构成企业生产能力的基本因素有哪些？
1.设计能力是指工业企业的设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力。根据产品方案和设计中规定的各种设计数据确定。企业建成投产后，由于各种条件限制，一般需要一段时间才能达到。
二、检查产能，是指企业生产一段时间后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已明显落后，或企业生产技术条件发生较大变化时，企业需要重新核定生产能力。验证能力根据验证年度内可能实现的先进组织技术措施计算确定。
三、规划能力，是指工业企业在规划年内根据现有生产技术条件，实际生产的能力。
设计或考核的生产能力与计划生产能力指标在水平上存在差异，有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建项目完成后才刚刚投产，需要一个熟悉和掌握技术的过程。因此，此时的规划容量水平低于设计容量，需要相当一段时间才能逐渐接近或达到。校核能力不是企业当时能达到的，一般应该高于计划能力。企业只有实现先进的组织技术措施，才能达到核定的生产能力。利用日清的笔记功能，可以将设计能力和校核能力作为制定企业生产规模、制定企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。计划能力是企业制定年度计划和确定生产指标的基础。
企业产能萎缩时可以采取哪些措施？(1)调动员工积极性的激励方法和措施有:薪酬、制度、情感激励、建立优秀的企业文化。
(2)装置:保证装置正常运行，设定较好的工艺参数，多线生产。
(3)制定合理的作息时间:保证不停产，员工可以加班，可以涨工资。
(4)培训教育:生产培训，提高员工的技能和能力水平，达到“与时俱进”的目的。
如何压力测试制造企业的生产能力，其实就是分析企业的生产能力；
生产能力分析
生产是企业资源转化的中心环节，必须在满足数量、质量、成本和时间要求的条件下，形成有竞争力的生产能力。一些学者认为竞争力的要素包括以下几个方面:
(1)加工工艺及流程。加工工艺和流程的决策主要涉及和决定整个生产系统的设计。这个决策的具体内容包括:工艺技术的选择，工厂的设计，生产过程的分析，工厂的选择，生产能力和技术的综合匹配，生产控制和运输的安排。
(2)生产能力。生产能力的决策主要涉及确定企业的最佳生产能力。该决策包括产量预测、生产设施和设备的规划以及生产计划的安排。
(3)库存。库存决策是确定原材料、在制品和成品的合理水平。具体内容包括订货的品种、时间、数量和原材料的储存。
(4)劳动力。劳动力决策主要包括工作设计、绩效衡量、工作充实、工作标准和激励方法。
(5)质量。质量决策是保证企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量控制、样品、质量监控、质量保证和成本控制。以上五个方面的优劣可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，战略管理者作为一个企业，在着手制定新的企业战略时，应该仔细分析生产部门和生产管理。
这里有一份关于生产管理的问卷，可以帮助大部分高层管理者了解生产部门和生产管理的优缺点。
生产审计问卷
1)生产设施和装置的布置是否合理？
2)企业是否应该进行一定程度的前向整合和后向整合？
3)企业采购配送定额成本是否过高？
4)企业的生产加工工艺是否使用得当？
5)整个生产过程的设计是否有效和高效？
1)对生产和服务的需求是否有一定的规律性和有效的预测？
2)生产是否达到合理的经济规模？
3)工厂、仓库、销售点的选址是否合理？
4)工厂、仓库、销售网点的数量是否合适？
5)工厂、仓库、销售网点的规模是否合适？
6)企业是否有全面的计划生产成本？合理吗？
7)是否有处理临时订单的应急预案？
8)企业是否有有效的生产控制系统？
1)企业是否经常检查自己的存货和存货成本？
2)企业管理者知道订货、收货、发货的成本吗？
3)企业是否否决了原材料、在产品、产成品的合理库存水平？
4)业务经理了解销售和库存的关系吗？
5)企业管理者知道什么是合理的生产批次吗？
6)企业是否有有效的库存控制系统？
1)企业是否对所有岗位进行了时间和工作研究？
2)生产岗位是否高效？
3)生产经理是否有能力和高度积极性？
4)企业的生产标准是否清晰、合理、有效？
5)企业是否制定了合理有效的生产方针？
6)员工的缺勤率和离职率是否低于可接受的水平？
7)生产工人士气如何？
1)企业是否有有效的质量控制体系？
2)是否计算和评估了以下质量控制成本？
1)预防性质量控制费用
2)检验质量控制成本
3)一次性质量控制费用
旅游企业生产能力管理有哪些条件:1。主营业务在同行中有一定优势，行业地位稳固。
2.拟进入的行业前景光明，竞争优势明显。
3.进入新行业的资金、人才、管理经验都有保障。
4.新行业和主业有一定的相关性。旅游企业多元化主要采取三种形式:一是横向联盟，即旅游企业集团化；二是纵向整合，包括面向旅游企业的供应后向整合和面向终端用户的销售终端前向整合；第三种是混合组合，即以上两种方式的混合组合，涉及商场、汽车公司、快餐公司、娱乐、康乐等与旅游相关的行业。
在实施路径上，旅游企业可以根据自身的实际情况和发展需要采取两种模式:
1，自我发展的内扩模式
世界上大多数旅游企业集团都是通过内部自我扩张逐渐成长起来的，中国的旅游企业在多元化的过程中也采用了这种方式，并且大多取得了成功。比如一开始以酒店业为主，后来扩展到商业、服务业、房地产业、金融保险业等领域；或者一开始以旅行社为主，然后随着业务发展的需要，逐步建立旅游运输、旅游开发、旅游餐饮的企业集团。一般来说，企业采用内部自我扩张的模式，主要基于以下条件:①内部扩张的成本低于外部并购的成本；②拟进入的领域属于新兴行业，企业无法通过收购获得多元化的机会；(3)企业所拥有的资源已经具备在新领域的竞争能力。在这种模式下，旅游企业利用现有的资源优势，包括营销网络和客户群，将业务延伸到与主营业务直接或间接相关的上下游产业，提高了产业运营效率，受到客户欢迎，从而节省了大量开拓新市场的相关费用。缺点是企业进入相关行业需要克服进入壁垒，在形成产能和培养人才方面要付出一定的时间、金钱和人力成本。
2.通过外部并购实现多元化。
企业通过对有意进入该行业的相关企业的兼并、收购和混合并购实现多元化发展。如国内最大的旅游酒店集团锦江国际集团，以酒店业为主营业务，通过并购向金融业、交通运输业、房地产业、食品加工业、物业管理业、商贸业等行业扩张。目前拥有各类企业100多家。随着旅游业的快速发展，并购已经成为我国旅游企业实现规模化、网络化、集团化经营的重要手段。很多企业通过股权收购、资产置换等方式实施并购多元化经营。据不完全统计(2)，从第一家旅游企业上市的6月1993，到2004年底，以旅游为主业或旅游业务占相当比例的旅游上市公司有40家，并购有103起，其中混合并购、横向并购和纵向并购分别占63%、31%和6%。旅游企业M&A主要针对两类企业:一是被并购企业的价值被低估，企业M&A的成本小于自我扩张所需的时间和精力；二是新兴领域有成长前景，但因经营不善等原因陷入财务危机的企业。旅游企业通过资本控制进入新领域的进入期更短，可以更好地把握市场机会，在短时间内获得新领域产品的生产经验、技术和管理优势，大大降低进入成本。但是，这种方法的缺点也很明显。企业进行跨行业并购时，管理者往往面临不同行业间的产业整合困难。旅游企业在进行行业并购时，管理者面临着整合不同企业之间的管理机制和企业文化差异的问题。
上述两种实施多元化的方式各有利弊，企业主要根据实际情况和发展目标选择不同的扩展套件模式。就经营风险而言，企业内部自我扩张模式发展缓慢，但风险较小，而外部M&A模式面临的风险较大，管理和协调成本较高，增加了企业的经营风险。经营结果表明，多元化程度低的旅游上市公司的业绩远高于单一业务公司和多元化程度高的公司，非相关业务多元化公司的整体效益不如基于核心竞争力的业务相关多元化公司。
第三，旅游企业多元化战略的整合
多元化资源整合的实施对企业多元化战略的成功至关重要。因此，企业多元化后必须整合内部资源和外部资源，明确企业整体发展方向和战略，突出企业核心竞争力的培育，使多元化真正发挥1+1 > 2的效果。旅游企业多元化整合主要包括以下几个方面:
1，企业文化的统一与强化
作为以文化为内涵的服务产品提供者，旅游企业的企业文化是支撑和维系其发展的基础和核心。因此，实施多元化旅游企业，首要任务必须是统一企业文化的差异，构建* * *共同管理理念，强化文化* * *。旅游企业实施多元化经营后，应根据企业总体发展战略的要求，确立适应企业发展阶段的文化定位和文化理念，引导员工行为。整合企业内部利益和文化差异，通过宣讲企业文化理念，促进员工对企业文化的理解和认同，使员工更好地适应新环境和新制度，从而降低企业的管理和协调成本。
2、不断创新组织管理体系。
旅游企业业务多元化后，特别是在不相关的领域，需要根据新的业务特点和业务流程对原有的管理体系进行重新设计，包括部门设置和权责划分。其中，最重要的是员工的业务岗位转型。作为人力资本密集型企业，应遵循以员工为中心的原则，重视员工的培养，实施人本管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力，保证和保持企业的人力资本优势。
3.加强管理控制。
企业多元化后，经营产品数量增加，利润来源也增加。但在投资新领域时往往难以同时兼顾原有领域，造成资源分散。一般来说，旅游企业的多元化往往进入新的高利润率的热门行业。在这种情况下，企业会更倾向于新的高利润行业，加大投入，使企业保持较高的增长速度。但如果新进入的高利润行业和旅游业跨度较大，一旦发展失败，再加上旅游主业业绩下滑，将直接导致旅游企业多元化经营失败。因此，旅游企业必须从整个企业的长远发展层面进行投资规划，协调企业不同部门之间的关系，制定一套控制机制。从而保证企业决策层对整体运营的把握和控制。
总的来说，多元化方向的选择、实施路径以及多元化后的整合过程已经成为旅游企业多元化战略的主要内容。各部分相互联系，相互呼应。任何一个环节处理不当，都可能导致企业多元化战略的失败。因此，企业在决定实施多元化之前，必须对即将进入的领域有深入的了解，对实施过程进行模拟和评估，综合考虑多元化后可能出现的风险和问题，从而对多元化后的内外部资源和环境进行重新组合，减少磨合过程中的各种问题，进而取得成功。
衡量一个企业的生产能力，通常是以什么工序为标准，当然也是以加工成品的工序为标准，成品入库的数量就是生产能力的体现。
不管前道工序多快，成品工序都会组装成成品，质检合格后入库。整个生产过程的最终结果都会在成品过程中完成。
当然，产能是现在企业生产执行中的一个综合指标。没有上一道工序保质保量的供应，下一道工序就无法继续。各工序的紧密配合和环环相扣，是生产能力的基本构成。本质上，这个链条是人和机器的完美结合，人是决定因素。从这个角度来说，重要的是人，而不是任何过程。
当企业生产能力过剩时，不同产出的差别成本应主要考虑b。
只有变动部分(如额外投入的材料成本等。)
有些是固定成本，这里不考虑(比如厂房租金等。)
随着企业产能的扩大，成本行为模式会发生哪些变化，为什么？企业的成本分为三类:
第一类:固定成本。如工地、工厂、办公楼、大型装置和设备；
第二类:人力资源成本。如员工招聘、维护、培训和发展费用；
第三类:生产经营成本(包括R&D、采购、制造、仓储、营销和服务)成本=固定成本+人力资源成本+生产经营成本。
随着产能的扩大，不可避免的要建厂、买设备，企业的固定成本会增加。要招聘新员工，就要对新招聘的员工进行培训，人力资源的成本也会增加。制造、采购、仓储、营销、服务等方面的支出也会增加，生产经营成本增加。但总的来说，产能的扩大会增加企业的产量，增加企业的收入。
盈亏平衡点的计算非常重要。
企业文化的两个基本要素是什么？中美嘉伦认为，企业文化的两个基本要素是核心价值观和执行力，希望对你有所帮助。
在市场经济条件下，企业追求建立长期竞争优势以实现可持续发展，而企业的持续竞争优势来源于企业的战略资源和培育的核心竞争力。其中，核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成了企业核心竞争力的重要组成部分。
决定现代社会生产经营能力的基本因素有哪些？影响生产力的主要因素之一是科学技术。人们常说，科学技术是第一生产力。那么科学技术的直接体现是什么呢？应该是生产装置。生产装置应该是先进生产技术的主要代表，产量可以成倍增长。没有他，人力是满足不了的。二是生产技术，有了好的装置，没有先进的技术起不到作用，三是先进的工艺流程，没有科学合理的工艺流程，再好的装置也起不到作用；第四，科学管理。如果管理不好，前端设备、技术、工艺不能有机结合，生产能力无法提高。
加工企业的生产能力证明需要几份。需要给审批机关一份吗？1.加工企业生产能力证书的办理，原则上由经营企业向加工企业注册地的外经贸审批机关提出申请。加工企业按表格要求填写加工企业生产能力证明后，由经营企业外经贸审批机关审批。外经贸审批机关采用书面材料和实地检查方式对加工企业进行检查，严禁“三无”(无工厂、无加工设备、无工人)企业开展加工贸易；
2.防止企业以加工贸易名义从事走私等违法活动。检验合格后，由外经贸审批机关在加工企业生产能力证明表上加盖加工贸易业务(内资企业)审批专用章或外商投资企业加工贸易业务审批专用章。
3.加工企业生产能力证书一式三份，一份由对外贸易审批机关保存，一份交加工企业所在地主管海关备案，一份由经营企业保存，一份由加工企业保存。加工企业在同一关区海关办理加工贸易手册时，可在首次提供加工企业生产能力证明原件之外提供复印件。