如何做好一线管理
如何做好一线生产管理？
企业的一线生产代表了企业的真实生产力，一线生产力的水平代表了其企业的生产能力。因此，提高一线生产能力是企业管理中非常重要的管理内容。企业如何做好一线生产管理？
以下是一些不代表权威的个人观点，但希望能给你一些帮助。
1，一线是最普通的工人，首先把自己当成一个真正的工人，能融入到工人中，应该是一起吃饭，一起生活，一起工作，没有区别。需要学习的人，根据自己的技术水平和能力，一定要叫老师虚心学习，付出比别人多的代价，比如额外的清洁，捡垃圾，清洁机器，温水。让你的团队或者车间里的人把你当成一个普通工人。
2、掌握和了解、熟悉产品的生产工艺，生产过程中所需的机器设备、工装设备和工具的性能。
3.了解最高领导对生产的安排过程和程序，并解决问题。
4、了解每个工人的技术水平、水平和工作态度，接受领导安排的生产任务和抗拒情绪的程度和原因。
5、了解工人对待遇的评价和情绪。关于企业管理的观点和八卦。
6.假装没有能力多问，少说话，做他们做过的事(特殊情况除外)。
你做到这些之后，进入管理层你就自己知道了。骄傲的管理注定失败。
补充:
想要管理好一个车间，首先要对车间的生产流程、产品、人员有深刻的了解。
生产管理有五大要素，即“人”、“机”、“料”、“法”、“环境”。要管理好车间，需要对这五个要素有深刻的理解。
作为管理者，如何管理一线生产管理？
首先，你应该知道我是谁。
我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，不是生产现场的工人。
组织者，我有组织吗？生产过程要求应有尽有，6S现场要求整理、整改、清洁、保洁、安全、质量。你能做到吗？大家看现场，我们自己看现场。现场的现状、情况、现状是否混乱？人、机器、物料的运作是否科学有效？如果乱了，说明我们的组织无能。
指挥官，好好指挥。指挥不好就瞎指挥:用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得员工能力不行，不是自己。我们可以反思一下:我的员工听我的吗？你为什么要听我的？听听我的工作表现或者效果？如果他们不听我的，他们自己操作的结果是什么？说你指挥有方，不是简单的让下属听你的，而是集体智慧的结合。如果你的命令是正确的，下属员工可以马上说:我马上去做。如果你的命令不完全正确，你的下属可以马上提出自己的修改意见或者方法，你可以马上回应:好，就按你刚才说的做。这种指挥是好的指挥，不是官僚式的盲目指挥。官僚盲从的指挥官往往喜欢向一切低头，结果大家都累了。
领导，我的行为和思想是否在影响我的员工形成强大的团队力量？这是生产部门员工稳定发展的最重要因素。有些员工离职或辞职，往往不是因为待遇问题，而是因为他所在组织的第一个环境问题。他的老板是武大郎。我们的生产主管有责任让员工成长并为自己增值，同时与我们一起创造组织价值。如果员工每天在我们的“领导”下像机器人一样工作:上班下班，工作工作。不知道工作的意义和价值，不知道未来的路该怎么走，我们的生产主管是不合格的。说“领导力”这个词，名义上的“领导力”是指你的思想对员工的影响；动词“领导力”指的是你的行为对员工的影响。人的影响有正面的，也有负面的。物以类聚，你身边有什么样的员工，都是你的思想和行为产生的。团队是否有凝聚力，取决于你的领导力；你能领导谁，又能领导谁？有些人，你根本无法领导，因为他们不认可你的价值观或行为，所以你要好好想想。-为什么我控制不了这么优秀的人才？
其次，要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理的三要素:时间、数量、质量，不是我们生产部门简单完成的。如果因为供应商来料不良或不及时导致我们的生产计划需要调整怎么办？是靠加班解决的吗？谁来付加班费？工人们愿意吗？工人们身体能忍受吗？都是具体而现实的问题。况且技术设计不成熟，上级仓促决策计划生产，然后中途停产或返工；你想做精益管理和适马，但事与愿违。产品通过了质量保证部的检验。可能客户不认可，也可能有人说制作不好。说生产部门不负责这些事情是没有道理的，谁是主要责任人可能会争论，让你受气，产生情绪。——只有忍，没有；产生情绪也是不对的；抱怨就更不对了。想成为一名合格的生产主管，就不能带着问题活着。你要善于分析解决问题或者提出解决问题的方案，即使你提出的方案没有得到其他部门负责人的支持和认可，你也要提出来。不提是你的错。这样，你必须具备以下基本工作能力:
一、掌握生产工艺，不仅要了解产品结构、材料特性和基本设计原理，还要知道我们生产的是客户，而不是简单的产品。没有这个想法，问题会天天跟随着你，这是最大的根源。很多生产经理往往只是想完成生产任务，而缺乏这个概念。看报告:数量、时间、质量都完成了。然而，问题依然存在。你要知道，流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦生产，最后的结果是客户不满意，说明你的工作流程有问题。书面管理文件:每一个工作流程和工作方法，就像一张地图，只是告诉你工作的方向和基本步骤。书面的工作流程是没有感情的，需要我们在工作中付出:感情和责任。掌握流程需要掌握流程中所有负责人的责任和情绪。这不是简单的文字工作，而是需要我们在实践中不断地学习和研究心理和行为，不断地运用。
二是要坚持责任转移和确认的原则，在此基础上与其他责任部门沟通，而不是扯皮。这是一个非常重要的能力。如果你让步，问题就会沉淀到生产部门。你有能力解决，没有也要解决。如果其他部门领导看着你的人缘支持你，你是幸运的。不看你的人气支持你，你肯定又气又累。和设计、质保、采购、业务部门沟通比管理下属员工累多了。原因是管理员工是有权力的，而与同级部门负责人的沟通要以工作流程和责任转移为原则。权力在沟通中不起作用，要看运气:如果老板看重你，其他部门的主管可能会有支持；如果老板不一定看重你，说技术部门重要还是业务部门重要，那么谁的问题落到生产部门，生产部门的主管就得靠自己和下属。坚持责任转移和确认原则，就是在具体管理实践中坚持“三不”——不接收不良品、不生产不良品、不送走。需要注意的是，这个“产品”并不是简单的材料和半成品或成品，还包括设计图纸、生产订单等等。如果你看不懂技术图纸，你是无能的，图纸是错的，你安排生产肯定是错的。不仔细审核物料清单，错了就错了。细心审核是责任和能力的双重体现。我常说:能力加权力跑在岗位上，体现的是责任和水平。当然，如果你是个傻子，基本的读图或语句能力都不好，再强的责任心也无法得到支持。除此之外，与同级主管的沟通是另一回事，沟通的首要条件不要忘记:作为生产主管，你可以对你的供应商提出你的科学合理的要求，包括采购、合作工厂、技术设计部门等。，并设法获得供应商的事先批准。如果你不知道如何提出要求，那是你的错。善于对你所有的供应商提出要求。——千万不要客气和迁就。当然，解决问题的时候要学会宽容。——这里的“科学合理的要求”不是简单的能力要求。如何根据客户要求或产品技术标准和检验标准提出要求，取决于你的业务水平。另外反过来你也要问问你的客户，包括质检，客户代表，业务部门等。提前:你对我们生产部门有什么要求？去了解和理解你的客户的要求，让他们满意和开心，你就好了。但这里还有一个重要的问题。我们能满足这些客户的要求吗？你要考虑清楚:有的现有条件或资源可以做到，有的不能100%做到，有的根本做不到你要和他们协商。降低要求是一个结果，赢得组织条件支持也是一个结果。向他们求助是最好的结果。最可怕的是你的客户要求苛刻。如果你接受了他们，肯定会出现问题，结果只能是企业买单，你的生产主管受气。此时，我们的生产主管应该明白自己:作为一个合格的生产主管，应该用什么样的心态、行为和思维去处理“问题”或“事件”。
第三，千万不要单打独斗。生产企业的大部分员工都集中在生产部门。如果一个生产主管只管理生产，不懂得管理员工，更不懂得团队管理，和行政人事部门或者其他上级一起做主管，那么就不能说是一个合格的主管。说到生产管理，不仅仅是完成生产任务或者让员工实现第一需求，更重要的是让员工实现做人做事的价值。一般人事经理可以帮助生产主管对员工进行考勤、考试、考核、评估，让员工和生产主管知道他目前的贡献和价值，但这只是一种低级的“人事管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们的生产主管要向人力资源经理学习，不仅要知道现在员工的贡献和价值，还要帮助员工增值，让员工自发地工作，让员工快乐地工作，让员工觉得我很聪明，我在组织和社会中有安全感。说到人力资源经理仅仅是从组织结构上来说。其实很多上级或者同事都善于结合自己的长处，帮助员工学习技术、管理、做事。这是现代人力资源开发的实际工作。如果生产主管善于管理组织的人际关系，利用人缘帮助员工生存发展，那么他一定会和员工一起发展。走出资质，走向优秀。
联想思维1:我对一个应届大学生说:“你想成为一名优秀的生产主管，我建议你从工人做起。因为你不了解工人，所以你管理不好他们。”
联想思维二:我对一个目前负责制作的学生说:“工作流程在于细节，细节在于责任和情感。你可能会说，老师，我很尽责，但是你有没有想过你的客户和你的员工的感受？企业员工不满意，客户会满意吗？在一个部门，如果你的下属对你的管理方法或手段不满意，老板会对你满意吗？”
联想思维三:生产任务完成的标准是什么？我们作为老板，如何培养或训练我们的生产主管？如何对我们的生产主管提出工作要求和发展方向要求？如何理解和支持我们的生产主管？
联想思维四:如果有一个精通生产技术的工人，如何帮助他成为生产主管？是否所有有经验的技术工人都能被培养成生产主管？
以下是一些小步骤:
第一，目标决定出路
1，职业规划
2.用SWOT分析差距；
3.使用OGSM来确定目标。
第二，重在微观，练好内功。
1，正确认识生产管理的作用；
2、生产管理从计划开始。
3.SOP标准操作程序；
4、生产现场管理；
5.生产率报告系统
6.通过统计方法提高生产绩效；
7.管理下属等于管理你的业绩；
8.不要忽视日常事务管理。
第三，掌握系统
1，熟悉公司业务流程；
2.关注生产以外的活动；
3.学习成本管理；
4.ISO和EHS；
5.对一切都充满热情；
6.外部沟通技巧。
第四，适当表达自己
1，向你的老板学习学习；
2.不要期待一切；
3.让表演说话；
4、做得好，还要讲得漂亮。
5.抓住机会，实现梦想
1，坦诚表达自己的意愿；
2.与企业一起成长* * *
3.寻找更合适的发展空间。
同时，明确员工的岗位职责，做好员工的绩效管理。
员工绩效考核方案参考
一.目的
1.为了更好地引导员工行为，加强员工自我管理，提高工作绩效，挖掘员工潜力，实现员工与上级更好的沟通，打造一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，促进公司整体战略目标的实现。
2.为了更准确地了解员工的工作态度、性格、能力、工作业绩等基本情况，为公司的人员选拔、工作调动、奖惩、培训、职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考核主要是对所有正式员工的定期考核，适用于所有成为公司转正人员的正式员工。对新进实习生、竞岗实习生、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的评价另行制定，不适合本次评价，但可以引用绩效评价结果的客观数据信息作为决策依据。
三。评估的分类和内容(评估结构见附表1和附表2)
根据评价岗位的不同，将其分为一线员工、政府员工和管理人员三类，分别对其进行绩效评价。三者的范围和侧重点不同。
1，一线员工绩效考核
(1)一线员工包括:营业员、前台服务员、礼宾员、收银员、老黄金回收员、客户关系员、交易员等在门店工作的普通员工；
(2)一线员工每半年考核一次，每年年底进行综合考核。
(3)评价方式包括:百分比评价汇总结果、客户意见调查汇总、典型事件加减、工作完成情况评价、民主测评、销售完成率、工作计划完成情况和工作目标达成情况评价等。
(4)进行评估(占总绩效评估的30%)
①行为特征(10%):评价员工遵守规章制度的百分比考核记录。
对星级服务标准的执行情况和客户意见的调查结果进行汇总，对员工的服务行为进行评价，会加上客户的好评，扣除客户的投诉。满意加1分，不满意减1分。
(注:由于调查次数不同，加减分的概率也不相等，需要记录调查的平均次数才有可比性。)
②工作态度(65，438+00%):考核员工迟到、早退、事假、加班的考勤和加班情况；每次扣一分或事假一天扣一分。病假不扣分，为更好完成工作主动加班加1分，努力工作服从计划外工作安排加1分。
合作精神是正确的。各项任务尤其是临时任务的配合协作，增加1分，无故减少1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)。
③精神面貌和心理素质(65，438+00%):员工的日常言行，如是否积极宣传公司的声誉，正确理解和宣传公司的政策，评价员工是否热爱公司，支持公司的政策和方针。(关键事件加减分)
员工的日常工作状态和对同事的态度，评价员工的精神面貌和心理素质。(对典型事件进行加减分，或定期进行民主评议，防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而意识不到积极的好行为)
注:操行评价的分数记录只是累积的，不直接体现在日常工资表中，只作为本次评价的原始数据依据。各部门负责人在记录员工日常表现时，一定要区分清楚，不要重复奖惩。
(5)绩效考核(占总绩效考核的70%)
①销售业绩(40%):平均销售任务完成率；换算成40分。
②工作职责履行情况(65，438+00%):有失职行为的扣分，按要求高效、高质量完成本工作或其他临时性工作的加分。保持不间断的记录，每月评估一次。每半年总结一次，进行一次完整的评估。(多奖励，多积分，对员工多肯定，鼓励员工不断提高工作质量和效率)
③临时性工作任务的执行情况(65，438+00%):任务安排者负责对分配给员工的临时性工作任务的执行效果进行评估，每次大型活动或任务结束后评估一次，或由部门负责人每月评估一次。(根据2004年颁布的《组织大型活动的规定和要求》，记录所有参与组织活动人员的表现)
④业务技能测试(65，438+00%):部门组织的所有重要考试和测试成绩均折算为平均分100%。(部门会出题并组织，人力资源部监督执行。测试分数、人力资源、行为品格(5%):从百分比评估记录中评估员工遵守规则和纪律的情况。
从言语、行为等典型事件评估员工的职业素质
(2)工作态度(10%):评估员工迟到、早退、事假等出勤情况；每次扣一分或事假一天扣一分。为了积极完成工作，自觉加班，一次加1分。
各项工作任务尤其是临时性重点工作任务的配合与协作，如积极承担多项工作加1分，无故扣分1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时应考虑员工实际工作情况)。
③精神面貌和心理素质(65，438+00%):员工的日常言行，如是否积极宣传公司的声誉，是否正确恰当地宣传公司的政策，是否热爱公司，支持公司的政策。(及时、自觉、积极地对公司的声誉、方针、政策进行正面宣传，加1分；否则添加语言不录音，有损公司声誉，扣1到2分)。
员工的日常工作状态和对同事的态度，评价员工的精神面貌和心理素质。
考评方式:对典型事件加减分，或定期进行民主评议。
(5)绩效考核(占总绩效考核的75%)
(1)业务测试和专业知识测试(10%)——针对对专业知识要求较高的专业技术人员或岗位。
②日常工作的自我管理(65，438+00%)——如评估月(周)工作计划、目标设定、合理安排工作等。(规划进度是否恰当、合适、可操作，具体工作安排的效率？上级主管评估，员工自己评估)
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，考核员工所负责的任务完成情况。(每次大型活动结束后，对所有员工进行评估)
④工作职责履行情况(20%)——员工由直属上司定期考核，失职会减分，职责外的工作会加分。(注意只扣分不加分的现象，多给员工一些鼓励。)
⑤工作计划完成情况和目标实现情况(25%)——直接主管每月对部门和员工的工作计划完成情况和目标实现情况进行评估。