对永辉“新零售”的反思:跟风内耗关店...出路在哪里？
编辑米娜
头图摄影室萧冰
7月7日，永辉超市(以下简称永辉)总监张静怡在朋友圈宣布辞职。“我跟着永辉人，用十年时间实现了* * *的梦想，爬到了拥有数千亿门店的山顶。我们可能透过云层看到了远处更高的山峰，因为我们正在下山，恢复体能，更新装备，重组后勤。”
“走下坡路”可能是对永辉现状最准确的描述。张静怡在永辉工作了12年，见证了永辉超市的辉煌时刻，也见证了新零售业态冲击下永辉的尝试、挣扎和焦虑。
在经历了利润缩水、超级物种下线、永辉mini大规模倒闭之后，永辉不再提“新零售”。
2017 65438+10月1，全国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张轩松对超级物种的未来相当有信心。在当年6月的一次演讲中，张轩松说:“超级物种这个名字很好。是一种竞争迭代、优胜劣汰的商业模式。”同时，他也谈到了“餐饮+超市+互联网”的商业模式如何改变中国的零售业。
永辉曾计划到2017年底，在全国拥有50家超级物种门店。但最终，当年只开了27家。据悉，这种业态的门店数量最多也没有超过80家。今天除了北京和福州的一家超级物种，其他店都关门了。
对此，永辉对《中国企业家》表示，关闭超级物种的门店是正常的业务调整，回归主业，在“科技永辉，数字化赋能”的战略指引下寻求新的增长是永辉目前的核心主张。
对于“新零售”，永辉不愿过多回应，甚至相关负责人表示:“我们内部从来没有提过新零售。”
2019股东大会上，张轩松回应股东说，“不能说弄个APP就是新零售，最后还是要解决技术问题。”
5月21日，2020年股东大会上，张轩松宣布永辉回归民生超市原点，进一步推进数字化转型，强化技术和供应链能力。
且不说新零售，回归民生超市原点，进行数字化转型，会给永辉带来第二次重生的机会吗？
新零售浪潮之初，为了缓解线下困境，包括永辉在内的进入者几乎尝试了所有的新业态。
“当时出现了很多新的业态，但是谁也不确定哪一个能成功，很多时候都很焦虑。”北京某生鲜零售企业高管告诉《中国企业家》。迷茫焦虑，追风，想不清楚就跟风，是很多生鲜行业从业者在新零售探索中的共同感受。
2017也被称为“新零售元年”。这一年，Box骑上阿里，高举“新零售”大旗，进军生鲜行业，JD.COM、美团、苏宁紧随其后，大润发、家乐福、沃尔玛等传统零售商也相继入场，新零售领域开始“神斗”。今年，“超级物种”旗下的永辉云创获得腾讯46亿元战略投资。在资本的助推下，各方开始疯狂烧钱扩张开店。
追赶新零售风口也给永辉带来了“光环”。2018年10月，永辉股价一度达到11.83元的历史高点，市值突破千亿。
然而好景不长。2018年，情况发生了变化，永辉的衰落逐渐明显。据永辉财报显示，2018年前三季度，永辉云创业务亏损617万元。从2016到2018，永辉云创连续三年亏损近10亿元。
永辉不是一地鸡毛。盒马、美团大象生鲜等新零售业态纷纷卷入关店潮。盒马创始人侯毅也声称要从“为自己的人生而跑”转变为“为自己的人生而跑”。不跑业态就大规模开店，是对行业新零售“闹剧”的“诊断”。
“别人做新业态，我会反思:我错了吗？不走新的、时髦的路，就像做错事一样。”上述高管表示，那段时间好像被资本挟持了，跟风尝试了很多新业态。现在回过头来看，这些新业态的商业模式还不够成熟。但当时他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业想象中，深信新零售是行业的未来。
同时，前置仓模式、社区团购、生鲜电商等一大批创业者也进入市场。
线下零售面临的竞争是多元化、全方位的。因为这些潜在的竞争，永辉也已经布局了前置仓模式，在永辉社区做了团购。而前置仓模式属于大资金消耗的模式，可以在局部贯穿，走向全国就没那么容易了。
“用户习惯都在往线上迁移，但是用什么样的模式进行对接呢？我可以拍着脑袋说，现在网上的模特大部分都在赔钱。”上述高管表示，过去新零售是用资本烧钱，用一种脱离正常运营的方式做线上业务。
这不是谎言。以近期上市的前置仓模式的生鲜电商平台为例，2020年每日生鲜净亏损将达到654.38+0.649亿元；丁咚买菜2020年净亏损3654.38+0.77亿元，今年前三个月净亏损由去年同期的2.45亿元增至6543.8+0.385亿元。盒马鲜生一直被外界传言，大部分门店都处于亏损状态。
一位B2B生鲜供应链交易平台的创业者向《中国企业家》解释:很多平台的解决方案是互联网加传统渠道，但上游供应链还是一级批发商，二级批发商。“这就相当于零售行业安装了飞机发动机，但批发等源头行业还是拖拉机，就像老牛拉破车一样。”
这位创业者认为，传统零售环节已经很完善，在此基础上，电商会进一步降低成本，低价销售，还有仓储物流等服务成本。他直言:“不解决供应链问题，你就只是个搬运工，永远赔钱。”
至少要三五年，甚至十几年，才能沉淀下来，做好供应链。“很多人没有这个心态，急功近利的人太多了。”上述企业家表示。
对于互联网起家的生鲜电商线上平台来说，供应链是一个巨大的挑战。但永辉深耕供应链多年，本应是其核心竞争力。但由于公司缺乏互联网基因，现在转型线受阻，这也是永辉的一个难题。
所有创新业务的尝试，最初都是在永辉云创的体系下进行的。
永辉云创成立于2015，内部定位是提供创新探索和服务。旗下拥有超级物种、永辉生活APP、永辉mini等业务。
在创新业务的探索上，永辉内部一度出现分歧。
2065438+2008年6月，股东大会上，张轩松曾表示，“我和CEO张轩宁对超级物种有分歧。他强调餐饮，我觉得重点应该放在家里。”
2018年前三季度，永辉云创亏损高达617万元。2018年底，永辉云创从永辉上市实体中分拆出来。对于这种“分离”，一位业内人士告诉《中国企业家》，“上市公司需要考虑盈利能力，给投资者一个交代。剥离是出于运营考虑。”
2065438+2009年下半年，永辉超市推出了与永辉生活APP非常相似的永辉购物APP，向线上业务转型。此举被外界认为是张轩松和张轩宁的严重不和。这场“内耗”持续了不到一年就结束了。
2020年3月，界面报道永辉购物APP月底下架，两个APP将携手发展家居业务。一位永辉员工在接受界面采访时透露，“两个平台由两组人运营，在宣传推广等活动上存在一定的内耗。”
2020年7月31日，永辉公告称，张宣宁以3.8亿元向永辉超市转让永辉云创20%股权，永辉超市持有永辉云创46.6%股权，再次成为其第一大股东。对于此次交易，永辉表示，永辉云创的复牌是基于永辉生活APP在公司业务中的重要性。本次交易将使公司更好地整合资源，提高网上业务的效率和服务质量。
据永辉相关负责人介绍，再次回归的永辉云创，目前已经与永辉超市整合。目前两个团队都在永辉总部办公。“员工层面的管理和考核是统一的。”
此外，永辉也在加速整合过去尝试的新业态。
据悉，永辉云创体系下的超级物种从2065，438+07到2065，438+09连续开了27，46，65，438+05家店。永辉mini 2018年底开了第一家店，2019前三季度迅速增长到510。
疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草，让超级物种等新零售模式脱颖而出“水土不服”。
从2019年到2020年，永辉mini门店数量从573家减少到156家。2021，Q1的数量进一步减少了86个，只剩下70个。今年7月初，《中国企业家》再次查询永辉生活APP，发现只有福州和北京各有一家超级物种店，其他城市都没有找到。
此外，疫情发生后，用户习惯和门店需求的变化直接推动商业模式的转变，尤其是社区团购的冲击。如何“突围”，成为传统零售超市面临的重要课题。
零售的战场一直在不断调整变化，前几波都落在了沙滩上。即便是2020年以来风头正劲的社区团购，也有业内人士表示，随着行业竞争的加剧和资本回归理性，预计今年下半年还会有一波调整和洗牌。
7月7日，社区团购独角兽同程人寿宣布破产，被称为“社区团购破产第一案”。
4月30日，张轩松在2020年业绩说明会上反思了永辉过去的创新布局。“创新是一件很难的事情，需要一批核心团队精英，有智慧、有实践能力的人来做。”
于是，他找到了有着10年技术经验的李担任永辉的CTO，并在北京成立了永辉科技的全资子公司。
在加入永辉之前，李在工作了65，438+00年，深度参与了移动互联网的变革，台的建设，技术的赋能。此次加盟永辉，李将带领团队探索永辉的数字化转型。
上述永辉人士表示，在永辉内部，从董事长到高层，已经达成了* * *认识。要走出运营、用户、效率、业务的瓶颈，只有一条路，那就是数字化。“一切用技术和数字说话”是永辉改革的核心。
数字化转型能否解决永辉的困境？
“当技术团队能够搭建底层数据和计算平台，对运营的每一个环节进行数字化改造，并不断优化，融合线上线下、到家到店的业务，运营效率才能得到提升。”上述永辉人士表示。
对于数字化建设的投入，永辉高层对基层给予了极大的尊重和授权。
据一位永辉的开发者说，我刚来永辉五六个月的时候，有很多紧急的事情需要马上处理。为此，他带领团队开始了几次封闭开发。比如供应链的管理和开发，数据中心的开发，永辉APP的改版。“我们希望在三个月内，对APP进行多次修改，要求至少与其他互联网平台相比，不能有大的缺点。”
随着天天生鲜、丁咚购物等线上生鲜电商平台的上市，在资本的助推下，生鲜赛道的竞争更加激烈。要想抢用户，时间尤为重要。
同样加速的还有人才招聘和团队建设。刚刚成立的北京永辉科技，在100天内，从无到有，迅速组建了一支100人的团队。在整个科创中心，包括永辉上海在内，短短半年多时间，已经招聘了1，000多人的技术团队。如今，他们正在搭建永辉的中间平台。
据《中国企业家》了解，过去永辉的线上线下团队，包括新业务团队都是相互分离的。通过中心平台的建立，要把以前的烟囱推翻，换成聚变系统。相对于互联网电商，永辉的中间平台更复杂。要搭建的中间平台至少有七八个大模块，包括部分交易、部分供应链、部分物流绩效等模块。物流也分为大型中心仓、常温仓、生鲜仓、终端履约和配送，然后是最后三公里的路径规划。
在2020年业绩说明会上，张轩松透露，永辉的管理团队最近一直在讨论，要进行转型管理。他特别强调“是改变，不是改革。”
为了满足当前的业务需求，永辉开始着力构建扁平化的组织架构。这一切的前提是底层的信息交流，这就需要团队成员对自己现在所做的事情有一致的价值观和认同感。
在探索新零售后的很长一段时间里，外界质疑永辉，“永辉有没有想清楚自己未来的转型？”
“现在很清楚，我们要走线上线下和供应链融合的道路。”永辉相关人士表示。
在2020年的业绩说明会上，张轩松表示，永辉超市有能力、有信心在数千家门店资源的压力下，通过新一轮的自我革新，整合品质、服务、商业效率三大核心要素，率先开创新零售模式。
但如何整合是个难题。目前，所有传统零售商都在进行数字化转型。无论是家乐福、沃尔玛，还是阿里背靠的高辛零售，数字化转型的复杂程度“远比想象的复杂”
永辉作为传统超市，不同于互联网平台，地域性明显，数据分散。比如，以前永辉的区域拓展是以强有力的师徒运营模式推进到各个区域，业务的细节也会围绕这个区域的区域性展开。所以永辉的线下情况远比他看到的复杂。能否将模式从各地区贯穿到全国，将是未来突破的难点。
事实上，在中国台湾成立之前，永辉也为其数字化转型请来了“外援”。2017 12，腾讯投资42亿元永辉超市后，开始帮助永辉进行数字化转型。但从最终结果来看，与第三方平台合作赋能的做法并没有让永辉成功。究其背后原因，知情人士透露，表面上看，数字化是技术问题，实际上是组织问题。
未来永辉会根据自己的实际情况，在该地区做一个试点。根据计划，部分供应链和门店的数字化改造将在福建和重庆进行试点；将在云南等地进行部分货源基地的改造；全渠道整合将放在永辉的大本营福建地区。
如今，永辉的数字化转型工作如火如荼。整个过程就像搭积木一样。首先构建基本的和标准化的底层。然而，这些努力还远远不够。“走下坡路”的永辉能否再次登顶还是未知数。