真功夫盘才之争折射的民营企业股权结构与控制风险

麦当劳和肯德基在中国很受欢迎,中国的食品连锁店已经义愤填膺,不断有人跳出来挑战洋快餐。十几年前出现的“真功夫”,好像真的有点功夫。短短几年,连锁店越来越多。就像公司名字一样,《真功夫》是在投资和创业圈取得一定成绩和地位后爆发的,相当轰动。

第一,真正的功夫勾心斗角,波折重重

1990年,蔡达标的姐夫潘玉海在东莞创办了-168甜品屋,而蔡达标和妻子潘敏凤的五金店生意很差。

1994年,潘才夫妇各投资4万元,在东莞新开了一家名为168蒸菜馆的餐厅,也就是真功夫的前身。新餐厅潘玉海持股50%,蔡达标和妻子潘敏凤各持股25%。潘玉海负责餐厅的前期工作。潘敏峰主要负责收银工作,蔡达标负责接待。

1997年,168蒸品由于潘玉海高超的厨艺和电脑控制的整体蒸柜的推出,生意红火。因为168是注册商标时的一个数字,所以他们注册了一家双种子餐饮公司,将“双种子”注册为商标。企业的所有制结构不变。

2003年,蔡达标向潘宇海提出想当公司总裁(潘之前一直是总裁),提出5年换一次岗。潘宇海答应蔡达标做下一任总裁,作为副总裁,承担全国各地门店的开发。

2004年,蔡达标重新规划品牌,邀请叶茂中将“双种子”改为“真功夫”。为了控制企业,蔡达标安排自己的亲戚进入真功夫的管理和供应链。弟弟蔡良标垄断了真功夫的电脑供应,姐姐蔡春梅掌握了真功夫的采购业务。大舅子李月一垄断了全国各地商店的特产和厨具,小舅子王志斌垄断了功夫的家禽供应。真功夫逐渐成为蔡氏家族的家族式企业。

2006年9月,蔡达标外包情妇,潘敏峰最终同意与蔡达标离婚(未公开),并以其25%的控股权换取儿子的抚养权。因此,蔡达标和潘玉海各占50%的股份。

2007年底,真功夫引入中山联动、今日投资两家风险投资人,逐步实行家族化;其中股东5人:蔡达标、潘玉海各占465,438+0.74%,中山联动、今日投资各占3%,双种子公司占65,438+00.52%。***董事会5席,由蔡达标、潘玉海、潘敏峰、中山联动、今日投资各65,438+0名董事组成。

2008年,蔡达标的任期即将届满。潘玉海不甘心只做股东,于是在2008年初创立了新品牌“哈师傅”,主营牛肉面。就这样,蔡达标负责真功夫,潘宇海负责哈师傅。

2009年初,蔡达标拒绝了之前谈好的3400多万元的投资。当年,真功夫成功向银行申请无抵押贷款6543.8亿元。为了毁掉这笔贷款,潘玉海当即告诉银行,股东之间有矛盾,贷款有风险。至此,两大股东彻底决裂。

2009年3月,蔡达标婚外情曝光,并有私生子。潘敏峰随即以重婚罪起诉蔡达标,想拿回25%的股份。

2009年8月,潘宇海任命其弟潘国良担任真功夫副总经理,成为大股东。结果蔡达标把他拒之门外,双方爆发。此外,潘玉海要求查看真功夫财务账目也被拒绝,潘玉海随即起诉真功夫。

2010年2月,法院判决真功夫拒绝大股东非法查账,要求其将会计资料交由某会计师事务所审计。

2010潘玉海假装卖出自己的股份,让蔡达标取得绝对控制权。蔡很快从银行贷了3760万元,又从真功夫公司贷了3600万元,并向潘玉海支付了7000多万元购买其在真功夫的股份。钱交了之后,潘玉海并没有交付股份。

2011 3月17日,真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪被警方带走协助调查。蔡达标和他的妹妹蔡立即消失了。蔡达标走的那天,他任命小妹妹蔡春红为董事长。但潘宇海拒绝承认这一任命,双方控制权之争自此进入白热化状态。

2014法院审理查明,2009年至2010年,蔡达标贪污、挪用真功夫公司资金3000余万元,分别构成职务侵占罪和挪用资金罪。

2015年,蔡达标因职务侵占罪、挪用资金罪被判处有期徒刑14年。随着该案终审判决生效,蔡达标的真功夫股权已进入司法拍卖程序,传闻股权估值高达25亿元。

首先,内斗的影响

1.IPO上市受阻延迟。

真功夫原计划将富士食品借壳港股上市,但在频繁的内斗下,潘宇海和蔡春红均表示将推迟上市计划。真功夫家族内斗短时间内有效解决的可能性不大,真功夫的IPO进程将无限期推迟。

2.项目搁浅,风险投资停止。

相关资料显示,潘玉海在争夺真功夫控制权时,强行封堵了存放公司公章的保险柜的锁,导致合同和公司文件无法封存。因此,真功夫被迫放弃福州机场的竞标和厦门湖里万达的入驻。此外,内斗也让PE机构对真功夫投资失去了信心。

3.品牌声誉直线下降

广东省餐饮服务行业协会的一位人士认为,本土连锁在供应和管理方面的不断曝光,必然会削弱消费者对真功夫品牌的信心。网络调查显示,有网友表示不会再购买真功夫食品,也有网友认为两大股东的内斗会让真功夫“迅速衰落”,“有可能倒闭”。

4.管理层的流失和公司业绩的严重下滑。

蔡达标刑事案宣判前,公司管理层流失严重,大部分领取公司期权的高管离职。真功夫内乱已经影响到公司经营,蔡达标出事两个月后公司净利润暴跌。

一,内部控制真功夫存在的问题

1.真功夫的股权结构不合理。

潘蔡和蔡各占50%的股份,从管理和决策的角度来说都是对企业的硬伤。封闭的股权结构很容易引起股东之间的纠纷。一旦股东之间出现利益分歧,没有控股股东的股权结构大大增加了谈判的难度。

2.合作协议的效力是不合理的

《合作框架协议》约定总经理候选人和副总经理分别由蔡达标和潘国良委派,其章程已明确高级管理人员的任免必须经董事会表决通过。如果仅依据《公司法》进行判决,则该协议不符合程序。说明当初的制度设计不周到,造成了股东之间的约定与公司章程的冲突,为现在的一系列矛盾埋下了隐患。

3.章程不合法。

根据真功夫的章程,管理机构由蔡达标提名的总经理领导。这一条给了董事长太大的权力,总经理的提名要按照平等互利的原则由董事会决定。

4.家族治理模式的弊端

家庭和企业之间缺乏有效的防火墙。个人直接持股,其中蔡达标、潘玉海三人董事,一人监事。家族矛盾的战争烧了董事会,企业无法决策。外资傻眼了,成了双方争夺的对象。企业成长过程中的任人唯亲等缺陷极大地影响了企业的发展。在真功夫里,公司在管理上更倾向于人性化而非专业化。

在2007年引入风险投资之前,真功夫采取的是“家族治理模式”,一直以自有资金运营。2010在引入了企业现代化管理金牌培训师洪的科学思维模式后,过于急于求成,在处理家族成员的利益之前,采取这样一种“去家族化”的方式来改善,是欠考虑的。

5.人力资源管理的不合理性和局限性

真功夫的IT业务一直被蔡达标的弟弟垄断。妹妹负责整体采购,小舅子逐渐垄断家禽生意。2004年,我大舅子被强行介绍成为公司预备供应商。家族成员大多在企业中担任非常重要的职位,家族以外的员工很难发挥自己的才能,为企业注入新鲜血液和理念。因为家庭成员往往受到不同的对待,非家庭员工感到沮丧,失去归属感是不合理的。这种家族成员的身份弱化了绩效管理的作用,难以有效激励非家族成员的企业管理者。

6.监督机制并不有效。

从表面上看,真功夫的治理结构是董事会和监事会的机制。但实际上,真功夫股份高度集中,董事之间职责不清,越权行为严重。

第四,股权结构设计对公司治理的影响

(一)控制权风险在股权结构中的体现

如果只有一个股东,可以成立一人有限责任公司,100%的股份。

两个以上股东共同设立有限责任公司的,应当尽量避免两个股东的持股比例。

三人持股要尽量避免33%: 33%: 34%。对于2个以上股东的公司,如果其中一个股东想要对公司享有绝对的控制权,那么其持股比例需要超过2/3。

假设公司有四个股东,持股比例分别为50%: 40%: 5%: 5%。两个5%的股东会被50%和40%的股东拉拢,不利于公司决策权的稳定。

此外,根据《中华人民共和国公司法》第四十三条、第一百零三条第二款的规定,股东会或者股东大会修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议,公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议,必须经代表三分之二以上表决权的股东或者出席会议的股东的三分之二以上通过。如果持股40%的股东是投资者,一旦他的决策与企业家的决策不一致,企业家可能因为投资者的股权比例超过1/3而无法推动公司的重大决策。但如果选择50%:15%:15%:10%:10%的比例,则公司创始人股东是唯一的,投资人和其他股东的股份比例相对较小,有利于决策权的稳定。

企业股权有以下几个要点:

67%-完全控制

51%-相对控制权

34%-一票否决

10%-10%以上的表决权可以申请召开临时会议的权利(公司可以解散)。

5%-大股东变动警戒线(适用于上市公司信息披露)

此外,您还可以通过以下方式在权益层显示控制:

1.一致行动人投票权委托/协议

2.有限合伙的GP主导地位(即投票权在普通合伙人)

3.a股/B股系统

由于篇幅所限,如果有兴趣的读者可以留言,我们的微信官方账号会陆续研究讲解。

(B)所有权结构和公司治理

股权结构是公司治理机制的基础,它决定了股东结构、股权集中程度、大股东地位、股东行使权力的方式和效果,进而对公司治理模式的形成、运行和绩效产生重大影响。

结合家族企业内部股权结构不合理的情况,本文提出以下建议:

(1)完善公司章程

公司就是一系列的合同,都要写清楚。如果有补充,可以修改公司章程,让矛盾产生时有章可循。好的家族企业治理必须建立非常清晰的家族治理结构,并以家族章程或家族议会等非常正式的组织和规则的形式使之清晰固定。

(2)完善公司内部法律制度。

董事会成员应当了解与公司上市相关的法律内容。如果企业家在创业之初就有法律养生的观念,有良好的法律素养和规则意识,那么在企业发展过程中很多法律问题是可以避免的。结合潘财和家人的斗争和恩怨,如果蔡达标对重婚的法律后果有足够的认识,如果潘财和家人更清楚公司有独立的人格而不是股东手中的玩物,也许真功夫就不会这么痛苦。

(3)建立良好的内部控制制度和流程。

董事、高管和其他人员必须以身作则。公司转型时期建立的制度要避免“个人暴政”,转型的目标是在保护股东利益的基础上转向企业产权多元化和社会化,对所有员工一视同仁:

1)财务方面:加强岗位分离,建立明确的审批权限;公司付款流程和付款申请的审批不能由公司所谓的“有权人”统一负责,各部门要分工明确,互相监督;

2)定期检查催收过程中的人员配备和岗位设置,定期检查审批制度,防止管理人员直接接触现金流。

2.加强独立董事的监督权。

加入独立董事制度控制垄断局面。此外,董事会下设一些专门委员会,保证董事会决策的科学性。

3.雇佣职业经理人

家族成员应该清楚自己在企业中的角色。公司在不同阶段的需求是不一样的。创始人一旦跟不上公司的需求,就应该主动退出。聘请职业经理人可以在一定程度上减少任人唯亲和越级管理的问题。

不同的所有制结构会产生不同的治理结构。只有合理优化股权结构,公司治理结构才能更加完善。一般来说,有什么样的股权结构必然有其相应的公司治理机制;然而,从社会资源配置的角度来看,什么样的股权结构最能在公司治理中发挥积极作用,是一个值得深入研究的重要课题。