如何优化厂家合作模式，提高经销商执行力

文/联宗智达营销执行研究中心主任李正权说，“经销商不听话”就像一个解决不了的问题。几乎所有有经销商的地方，总会出现“经销商执行有问题”、“经销商配合不好”等问题。面对这些问题，一些企业通过不断调整销售政策，甚至更换经销商而陷入困境。一些企业开始意识到，仅仅通过管理是没有办法从根本上解决自己和经销商之间的合作矛盾的。优化厂商之间的关系，必须优化厂商的合作模式，思考如何通过合作机制和模式的改变，提高经销商的合作程度。这也是本文要讨论的话题。优化厂商合作模式的三个方向如上图所示。笔者认为优化厂商合作模式有三大方向:一是价值链模式，重在改变渠道价值链的分配机制，将经销商的利益与经销商承担和执行的事项联系起来。这往往涉及到减少、增加和调整厂商之间的职能分工，以及提高或降低厂商之间的结算价格和利益分配。二、维修模式这种模式不会伤害厂家之间旧有的合作模式，但是厂家往往需要调整自己对经销商的帮助和控制模式。比如以前厂家着重压指标，要求销量，催钱回经销商。现在他们转变了思路，更致力于在市场事务上指导、帮助、支持经销商，帮助经销商铺货，培养销售团队，提升销售管理。三、强势模式这种模式主要是品牌强势、产品群体丰富的强势企业之间的博弈。比如，经销商要想继续和厂家合作，必须拿出钱来和厂家成立股份制销售公司，厂家必须派出业务骨干担任公司的总经理或营销总监，必须接受只能垄断厂家一种产品的要求。价值链模型:功能价值推动经销商合作。在医药保健品领域，长期以来，低价进销存、大包底价的模式盛行，这也造成了很多医药保健品企业的两难境地。传统模式下，厂商本身对经销商的控制力相对较低，利润较低。如果他们要加大品牌推广的投入，加大公关和推广，加大对整体市场运营的支持，可能都苦于“为经销商赚钱”，拿不出太多的投入预算，只能梦想。面对这种困境，制造商往往需要在两者之间做出艰难的决定。一个是提高零售价，提高供货价。但如果是处方药，有招标等限制。如果是零售终端市场，必然面临价格达到天花板，价格竞争力进一步丧失的局面。其次，提高供货价格，但经销商的接受度却成了难题。即使经销商接受，终端的供货价格也会参与提价，在终端市场可能会陷入终端不配合甚至被终端和对手“隐藏”的风险，抢占市场先机。事实上，不仅仅是保健品行业，一家医药公司，其他行业的很多企业也是如此，比如快消。我们做什么呢梳理厂商之间的责任分工，根据厂商在渠道营销链中的所作所为调整价值分配，是必然的途径。如上表所示，营销链条中的主要成本环节和价值贡献环节会被清晰地列出，厂商之间的责任分工也会更加具体。在明确了厂家要做多少，经销商要做多少，厂家需要配合多少之后，再结合各个环节的重要性和成本，设置扣款返利等提成制度。如果经销商做得多，在这方面做得多，就会得到更多。对于那些少做少做的经销商来说，显然，用价值链模型优化厂商之间的合作，有利于引导经销商回归销售流程和那些影响销售的关键绩效环节，刺激他们积极配合执行厂商的计划，实现销售目标。但也对厂商履行职责的能力和投入市场的决心提出了要求。比如我们承担推广，就意味着我们需要组织一个强大的营销团队和一个推广员团队来满足市场的推广需求。修复模式:通过加强协助和控制来提升经销商的执行力，提高经销商的配合度和执行力非常重要。其中很重要的一点就是提高自己对经销商的销售团队、分销和终端网点等资源的掌控和调度能力，以弥补目前厂商合作模式的不足。比如，如果我们能很好的渗透和控制经销商的业务员，即使经销商的老板懈怠，他们的销售团队也能做好网络拓展、生动展示、终端客户建设和维护。那么如何才能加强对经销商资源的掌控和调度能力呢？单纯强调管理是一个误区，结合加强协助等服务来实现对经销商的反过来控制才是正道。方法有很多，比如把经销商的销售团队内部化为我所用；对经销商进行嵌入式帮助和控制，派出销售骨干甚至几个人组成的业务团队；成立经销商顾问团，为经销商提供更多的流程指导和成长帮助等等。下面重点介绍这些方式。一、经销商内化二、给出思路:在经销商体系内的业务员团队、促销员团队中开展优秀团队、个人销售竞赛评选活动，提供资金、物资、培训、旅游、荣誉奖励。第三，to本投:为经销商、业务员、促销员提供营销、营销管理技能培训，为他们提供跳槽的渠道，甚至为他们自己创业做经销商甚至开店提供创业支持，比如放宽授信额度、账期等。四、给出思路:协同销售文员拜访客户开发终端，建立“一起扛枪”的认同感和感情；在聚会和相关活动中，给予经销商、销售员和促销员与自己销售团队同等的机会和待遇。第二，嵌入式帮控向经销商派出区域经理、城市经理等中基层经理，担任主管营销的副总裁、营销总监、销售经理，主管业务，负责相应的销售和管理，其中在薪酬、奖金、五险一金方面的相应职责，既是对经销商的支持，也是零距离的监控和管理，可以提高经销商的配合度。3.经销商顾问团在建材企业和医药保健品企业中，部分企业通过联席会议、定期走访、固定联系咨询等方式，采用了经销商顾问团的模式。通过在优秀的经销商中选出某个经销商老板，组成经销商顾问团，有自己的总经理、营销总监和优秀的区域经理，让经销商更多的参与到自己的产品研发、产品定价、包装设计、促销活动和竞争策略建议体系中，让厂家的新品推广和促销活动融入到更多经销商的想法中，提高执行的可能性。同时，该机构还承诺为市场上更多的经销商提供管理指导和市场顾问。可以看出，这种模式的积极作用是双向的，对促进厂商沟通解决实际问题，统一厂商思想认识，提高合作有很大的作用。强模型:通过整合厂商关系促进厂商行为趋同。对于品牌号召力强的企业，有条件也有能力采取更强的模式来促进厂商关系的整合。其中，有几个典型。一是细化招商模式和市场细分。这种模式的目的是通过细化招商，提高门槛，寻找理念高度趋同，资源高度匹配的经销商。对于原有的经销商来说，就是通过区域细分、渠道细分、产品细分等手段不断缩小自己的势力范围，让其回归到高度胜任的角色。比如全国医药行业20强之一的山东某医药企业，按照医院的质量规定招商——哪家医院需要什么质量规定，没有进入，就专门招正在和这家医院打交道的医药商业公司或个人代理商来合作。对于那些原本就有多个质量条例和多个医院终端的商业公司，它采用拆分的方式，把那些没有得到足够重视，没有达到一定终端渗透率的质量条例和医院渠道从原来的代理商中分离出来。二、特许专卖模式这种模式是要求经销商用专门的公司专门做自己的品牌和产品，或者要求经销商用专门的业务员团队和推广团队专门做自己的产品，或者直接用专卖店等终端形式进行推广。在这种模式下，经销商相当于自己的准办事处、准分公司。除了宝洁是这种模式的典型用户之外，国内行业一些有实力的企业也在采用类似的模式。比如某功能性食品企业，对所有有意加盟的经销商，都把加盟作为自己的准入门槛，“不同意不接受就不要做我的经销商”。如果经销商接受这种合作模式，最后要么特许，要么垄断。前者要求经销商公司或者单独成立一个新公司，集中所有公司资源专门经营本企业的产品，后者要求成立一个只经营自己产品的部门，有专门的销售团队和专门的推广团队，实现垄断。对于那些老经销商，采取限时限速改造、细分市场、终止合作等方式。，多管齐下推进垄断。三、绑定管控模式这种模式主要是通过股份制销售公司的资产、股本等高保证金或“股权”纽带，实现自身与经销商的高度绑定，高价绑定经销商，提高其执行力，积极配合厂家。娃哈哈和格力就是典型。前者要求经销商扮演一个有息差的“联合营销体”，让娃哈哈推出的任何一款新产品都能在短时间内铺开其全国市场的全部600万个终端，这对于很多企业来说，可能需要三四个月才能达到目标网点在当地市场甚至一个区域市场的铺货率。后者以与经销商成立股份制销售公司而闻名。对于格力来说，以这种方式推动厂商关系整合的重要目的之一，就是为了解决区域内众多经销商的存在所带来的区域市场秩序保护和价格政策执行不力的问题。显然，两人都是成功的。四、压力升级模式这种模式意在对经销商施加持续的压力，保持足够的执行力集中度，配合厂商的积极性。2001以来，格力股份销售公司的悄然转型就是这样一个例子。当时，格力电器的销售体系中出现了一些“不听话”的股份制销售公司，一些合资公司开始“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司。为了制止这种现象，格力迅速成立了自己的新公司，通过逐步增持股份，防止高层腐败勾结，将经销商网络渗透到下游经销商，来取代旧的销售公司。后来逐渐成立了一些全资销售公司。通过这种压力传递，有效提高经销商的合作和对区域销售机构的控制。合理的模式或机制比单纯依靠强化制度、奖惩等管理措施来提高执行力更彻底、更有保障。对于你自己的营销团队和渠道提供商团队来说都是如此。现在，我们来思考如何通过优化厂家的合作模式来提高经销商的配合力和执行力！原文发表在《销售与管理》杂志上。