对精益创业的理解

1.1新创企业的成长思维

我们处在一个前所未有的全球创业繁荣的时代，但是无数的创业公司却戛然而止，以失败告终。

精益创业代表了一种持续创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，倡导企业进行“验证性学习”。他们首先向市场推出极简原型产品，然后通过不断的实验和学习，验证产品是否以最小的成本和有效的方式满足用户的需求，并灵活调整方向。

如果产品不符合市场需求，与其“失败得昂贵”，不如“失败得快且便宜”；如果产品被用户认可，就要不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这种模式不仅针对车库创业者，也适用于全球最大企业内部的新业务。

创业是在充满不确定性的情况下，对产品或服务的创新。初创企业还不知道自己的产品应该是什么样的，客户在哪里。规划和预测只能建立在长期、稳定的经营历史和相对静态的环境上。这些条件对于初创企业都不具备。有时候我们觉得产品会很受欢迎，所以在各种小问题上花了很多精力打磨。结果产品投放市场后，消费者残忍地说不需要。如果我们的业务本身不被市场所需要，那么我们越早失败越好，这意味着我们在错误的事情上花费的金钱和精力越少。

Eric将精益创业提炼为一个反馈回路:想法→开发→测量→认知→新想法。按照这个模式，我们创业的第一步就是把想法变成产品，这个时候开发出来的产品就是简化的原型。我们应该投入最少的金钱和精力去开发体现核心价值的产品，不要在很多细节上花费过多的精力。当极简功能的产品被用户认可后，创业者需要控制局面，在不断的反馈和循环中测试产品，快速调整和变化，迭代优化产品，挖掘用户需求，实现爆发式增长。新创企业必须在消耗启动资金之前，以最低的成本和最短的时间找到有价值的知识。

1.2团队

有些团队，成员已经有了非常成功的创业经历，仍然要经历变现→评估→学习调整的反复循环。创业，一定要摒弃一举成功的想法。我们必须把创业当成丛林探险。有策略有步骤的尝试，通过尝试学习，学习后调整，进入下一次尝试。真理就是“寻求真理”的过程，总是会犯很多错误。所以，如果在创业之前不把这个学习过程考虑进去，我们创业的成功只能靠机会和命运。

精益创业的关键在于团队必须

1.尽可能缩短每个周期。

2.在每个周期结束时确定正确的方向，以最大限度地利用宝贵的时间和资源。

想法:任何创业想法要想成功，必须满足两个假设，即能给客户带来价值，客户能保持增长。

当脸书刚推出时，它只为有限数量的大学社区服务，不做任何营销。但一个月后，已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，用户平均访问率超过了一天一次。这两个数字充分说明了产品符合成长假说和价值假说，不愧为划时代的天才产品。不是所有的创业团队一开始就能站在从成功走向成功的路上，但这条路是可以找到的。

1.3《道德经》与精益创业

《道德经》和精益创业的重合，可以看出古今中外，人类的智慧是多么的相通。但与老子惜字如金的风格不同，EricRies从实用的角度写了一本300页的书，对如何“化繁为简”、“化繁为简”给出了系统的建议。

背景:EricRies是硅谷的一名程序员。他参与过几家公司的创业过程，见过更多团队的创业经历。看到更多的失败和成功，他开始更深入地思考创业的问题。创业是艺术还是科学？眼花缭乱的创业案例背后是否有固定套路可循？他思考的结果是精益创业理论。该理论借鉴了精益制造的许多概念，但将其移植到创新的脑力生产活动中，提出了一套系统的方法论。其核心目标是优化人脑(尤其是人的想象力和创造力)的使用效率。

定义:埃里克给出了自己对创业公司和企业家的定义，即:“创业公司是在高度不确定的情况下创新产品或服务的机构。”这里的要素包括制度、产品、创新和不确定性。

机构:作者特意选择了这个更宽泛的词汇。第一，说明它不是天才，也不是研发团队，而是一个功能齐全，管理规范的团队。第二，说明创业不仅仅是车库公司的专利，也是一个大机构或其部门或团体的专利。

产品:可以是各种有价值的东西，这种价值甚至不一定要用金钱来衡量(比如NGO创新)；

创新:可以体现在很多方面，新技术、新应用、新商业模式甚至新的客户群体都可以算是创新；

不确定性:说明创业过程中一定存在一些不可预测、不可预知的外部因素(一个从技术、产品到目标市场完全复制别人的新公司，不是作者心目中的创业企业)。

综上所述，作者对创业的定义比一般的创业概念要宽泛得多，涵盖了大脑价值在更大范围内体现的诸多场景。

然后，Eric将精益创业提炼为(构建-测量-学习循环):创业(想法)→构建(产品)→测量(数据)→学习(新想法)。

按照这种方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中不断构建、测试、优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动具有很强的不确定性，最初的想法和现实之间必然会有差距。

第一步，把创意变成产品。

构建:在产品构建阶段，Eric强烈建议采用MVP (MVP(MinusViableProduct)方法，即投入最少的人力资源，构建一个恰好体现创新或核心价值的产品，并立即投入市场。这种方法基于以下假设:只有在实际使用中才能识别客户需求，再多的前期研究也只能找出“客户认为他们想要的”，而不是“客户实际想要的”。

所以，在不了解客户真实需求的情况下，只会做得更多，错得更多。一般来说，一个产品的功能越多，就有越多的部分不符合客户的实际需求，从而变得无用。很多人拒绝把一个简单的产品推给客户，但这其实是一种病态的‘完美主义’。

在笔者看来，比认为产品粗制滥造更糟糕的是客户对产品的不屑。认为产品粗制滥造，至少说明客户用过这个产品。

如果客户称赞产品的核心价值，可以在此基础上进一步提升；如果客户表示不满意，就应该改弦更张。

产品:至于MVP可以简单到什么程度。

作者举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司成立之初，就希望将网盘与用户终端上不同类型的OS无缝集成。这个功能的实现需要很高的技术门槛和一定的周期。因此，在创业初期，Dropbox很难向客户或投资者展示原型。于是DrewHouston(Dropbox的Dropbox)做了一个3分钟的演示，他在演示中描述了产品的功能特点。这次演示使该产品的订户数量在一夜之间从5，000增加到75，000，这很好地验证了这一概念的市场接受度。

另一个例子来自FoodontheTable(FotT)，这是一家帮助家庭用户提供蔬菜预订、送货和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT协助的情况下，FotT的首席执行官和产品副总裁每周都会拜访客户，收集订单并向他们交付蔬菜。在这种效率极低的原型服务中，FotT逐渐积累了对市场需求的理解，扩大了客户群。随着客户的增加，他们逐渐增加了邮件订购、菜单推荐和在线支付等各种自动化功能。

在这个过程中，每个功能的增加都不是来自于幻想，而是来自于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT在美国多个城市提供涵盖菜单选择、蔬菜团购和配送的自助网络服务。

衡量:衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断当前产品相比上一版本是否带来了真正的价值提升。

这里作者特别强调初创企业和成熟企业的区别，说明产品(变化)的价值不是用总量的变化来衡量，而是用速度的变化来衡量。

比如一个新服务，第一个月注册用户500人，第一年6000人，虽然用户总数持续增长，但是每个月新增用户数基本持平。这只能说明它在今年所做的更新或改变并没有增强它对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须能够揭示产品特性的变化与业务增长之间的联系，从而确定正确的增长引擎。

数据:数据可以揭示增长情况，笔者认为有三种增长模式。

一、病毒式增长:通过口碑传播实现用户数量的指数级增长；

2.粘度增长:通过增加现有客户对产品的粘性来提升产品的价值。

这两种模式只需要通过产品优化就能实现增长，不需要额外的市场或销售投入。

三、付费增长:付费增长需要企业为新开发的用户投入销售、广告或营销成本，但只要来自每个客户的收入大于招募每个客户的成本，那么这种增长模式也是可持续的。

不同的产品可以用不同的增长引擎来驱动自己，没有一定的规律。即使是同一个产品，在其发展的不同阶段也可能采用不同的增长引擎。

学习:学习过程是BML循环的调节器和稳定器。在这里，用户可以识别存在的问题并加以改进，消除危险因素，以适当的速度控制循环过程，避免既过快(盲目发展)又过慢(疾病发展)。

1.4可操作步骤

1，愿景→战略→产品

(1)确定愿景(你的公司成功后会怎么样？)

(2)了解市场和客户(描述你的客户？确定你的客户量？公式:甲乙方→乙需求+丙甲方+丁手段)

(3)设定标准(当A、B和C呈现什么状态时，D就是成功的)

(4)制作原型。

(5)让原型接触假想客户。

(6)收集数据，验证假设。

(7)误差，分析假设的原因；正确分析原因。

成功的标志:用户典型形象的建立b .商业模式的建立d。

2.修改模型

在既定愿景的条件下，不断做出战略假设，然后通过用户与产品的碰撞来验证商业模式。(方向盘模式，不是火箭模式。)

(1)如果不知道用户是谁，就不知道质量是什么。

(2)失败的原因有两个:态度；能力(执行力、计划性)。

(3)产品的本质是满足需求。所以产品开发效率的提高，提高的是满足需求的速度，而不仅仅是产品的制造速度。

1.5创新是一门“艺术”

创新很容易，每个人都有一些东西。好像只要有钱，招一堆人就能把想法变成实用产品。创新失败的概率非常大，创新似乎是一门‘艺术’而不是‘科学’。

创业充满了未知。最重要的是尽快把想法投入市场，然后不断调整和反转。打造完美的产品并严格执行商业计划是不可能的。

产品太多了，他们觉得自己很完美，根本卖不出去。我曾经以为产品会这么受欢迎，打磨了很久，为了一些细节雕琢了很久。结果人家拿到了，直接跟我说我们不需要。

1.6创业三阶段

生产力决定上层建筑。我们正处在一个新时代的十字路口。以前我们被生产力逼着先回答“能不能”的问题，但是在这个几乎想不到也不可能的时代，我们需要回答“能不能”的问题。

在这个什么都可以生产的新时代，传统行业面临的最大风险是“一个无意义计划的成功实施是失败的原因。”

1，创业第一阶段

将创意转化为产品。这个时候开发出来的产品就是一个简化的原型，用最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。这个时候，创业者带领有能力的成员在有限的资源和时间窗口内，短时间内做出产品，通过不断的小范围实验，得到客户的反馈，然后不断迭代，做出被市场验证的产品。

2、创业的第二阶段

初创企业要专注于正确的产品形态，做好产品，做“最懂用户的人”，做到极致。现阶段一定要用最少的成本，最短的时间，找到最有价值的认知。第一阶段是把想法变成产品，最精简的产品体现核心价值观；

3、创业的第三阶段

成功的人往往伴随着爆发式的成长和全面的扩张。企业开始与传统的、过时的市场力量进行阵地战。在这个过程中，初创企业的力量来源于对用户的深入了解和对市场的快速反应，也就是“爱与速度”。能达到第三阶段的初创企业，大多把“对用户的爱，对产品的爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品的缺点和产品的用户体验差。

1.7管理模式

创业本身就是一种管理形式，尤其是如何在极度不确定的情况下找到一种新的管理模式。

精益创业虽然讲的是拒绝浪费、小批量等精益思想，但更多的是敏捷开发。创业讲的是不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大的不确定性，通过内部适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值，降低风险。

书中的两个核心内容:

1，开发→测量→认知:通过短周期迭代快速验证认知，调整后续行动。

2.创新会计:形成新的会计方法和体系，反映所有投入的价值计量。

创业公司是由在极端不确定的情况下开发新产品或服务的人组成的组织。

(1)两个核心内容:不确定性+创新。

符合这两个方面，基本可以算是新的创业。不确定性本身就是风险意识，创新本身包括产品、技术、运营、商业模式、文化。

学习是确认的认知，所以学习必须在实践中学习，在实践中验证而不是简单的理论推导。

(2)企业家最重要的是两个假设:价值假设和成长假设。

价值假说认为，我们创造的产品能够为用户提供价值；成长价值认为，通过不同的营销方式和策略，可以保持产品销售的快速增长。

很多时候，很多完美的商业计划书失败的核心原因就是以上两个假设不成立。所以为了应对极端的不确定性，我们需要的是通过最小化成本和生产最精简的产品来验证我们的假设。

在验证的过程中，我们可以不断调整各种策略和方案，但仍有适时退出的空间。

如果第一阶段失败，在第二阶段将没有进一步的重点和价值核算。

精益思想谈“小批量”

1，小批量的目的是保证制造过程的灵活性，并拒绝浪费，不产生任何不必要的半成品库存，小批量帮助我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大量质量问题在量产时返工。

2、小批量思维成精益创业，一方面快速拿出第一个迭代版本尽快得到反馈和认知，另一方面拒绝浪费。

创新核算分为三步:确定基线、调整引擎、转型或坚持。这部分本身应该是很重要的内容，但书上写得不好，我不做评论。

1.8精益创业的五大原则

1，企业家无处不在

创业不一定要在车库里。任何在我定义的初创企业工作的人都是创业者。所谓初创企业，就是在完全不确定的情况下，以开发新产品和新服务为目的而成立的个人组织。这意味着企业家无处不在，精益创业的方法可以应用到各行各业，任何规模的公司，甚至是巨大的企业。

2.创业就是管理。

一个新创企业不仅仅代表一个产品，更代表一个制度体系，所以需要一些新的管理方法，尤其是应对极不稳定的情况。其实我认为“创业型企业家”应该是所有现代企业都使用的一个称谓，因为企业未来的成长需要依靠创新。这一点我后面会详细讨论。

3.确认认知

初创企业的存在不仅是为了制造产品、赚钱和服务客户，也是为了学习如何建立一个可持续发展的企业。创业者可以通过频繁的实验来检验自己各方面的眼光，这种认知是可以验证的。

4.发展-测量-认知

新创企业的基本活动是将想法转化为产品，衡量客户反馈，然后意识到是改变路线还是坚持下去。所有成功创业的过程步骤都应该旨在加速这种反馈循环。

5.创新会计

为了提高创业成绩，让创新者承担相应的责任，我们需要关注那些枯燥的细节:如何衡量进展，如何确定阶段性目标，如何确定工作的优先顺序。这就需要为新创企业设计一个新的会计体系，让每个人都能肩负起自己的责任。

1.9初创企业为什么会失败？

1，第一个原因

在于好的计划、靠谱的策略、深入的市场分析所带来的诱惑。在早期，这些是衡量成功可能性的指标。让他们进入初创企业的想法是不可抗拒的，但这条路是走不通的。因为新企业的经营有太多的不确定性。企业还不知道自己的客户是谁，产品应该是什么。当形势变得越来越难以捉摸，未来就越来越扑朔迷离。旧的管理方法不能胜任这项工作。规划和预测只能建立在长期、稳定的经营历史和相对静态的环境上，这些是新企业所不具备的。

2.第二个原因

在目睹传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆放弃，回归到“为所欲为”、跟着感觉走的状态。人们认为，如果管理的实施有问题，不作为就是解决办法。可惜，我的亲身经历证明，这也行不通。

新企业的颠覆性、创造性和混乱局面是可以管理的，或者说，是必须管理的。这种说法似乎有悖常理。大多数人觉得流程和管理很枯燥，而创业充满活力和激情。但真正令人兴奋的是看到企业成功并改变世界。人们对这些新企业的热情、精力和雄心是宝贵的资源，不应该随便浪费。我们能够而且必须做得更好。这本书是关于如何做到这一点。

精益思维把价值定义为“为客户提供利益”，其他的都是浪费。

1.10企业创建策略

1，平民策略

其特点是生产廉价、实用、普通的产品，从而占领更多的市场，以薄利多销赚取利润。它追求“大”。

2.精品战略

特点是要求生产的产品是独特的、精致的、精美的，其他企业无法复制，所以产品可以比其他企业赚取更高的利润。它追求的是“实力”

当一个企业拥有了可以带来高额利润的产品，忠诚的客户，绝对优势的品牌，定义明确的产品系列，接下来该怎么做？

专注，这个时候你需要专注。把现在的项目做到极致，让它成为当之无愧的市场第一品牌，然后享受收益。因为你在正确的道路上，剩下的就是朝着正确的方向前进。如果为了所谓的规模化或者多元化而频繁的更换项目，那么之前的一切努力都将付之东流，功亏一篑。