中国医疗机构管理面临的外部环境分析需要200字以上，多多益善，在线等。，有很高的奖励。
医院经营战略是医院的愿景和任务。医院管理战略的核心是资源配置。通过规划和研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，可以指导和解决医院管理和发展中的一切重要问题。医院有必要建立一个战略管理体系，以利用它所面临的机会和避免它所受到的威胁，同时将医院内部的弱点转化为优势。战略管理系统可以解决市场份额、市场复杂程度、固定资产规模、市场增长率、竞争程度和环境变化程度等问题。中国加入WTO和医疗市场开放后，国家鼓励更多的私人和外国投资者投资医院，市场竞争更加激烈。同时，开放经济要想参与全球竞争，必然会给医院创造复杂的经营环境，决策者不再拥有足够的环境因素信息，因此很难预测外部环境的变化。这种环境的不确定性、复杂性和多变性也增加了医院决策的难度。
二、医院外部环境因素分析？
(1)医疗消费市场的变化:随着医疗市场的开放，消费者对医疗消费的看法发生了变化。与消费者保持并建立信任与合作，已经成为医院最重要、最有效的竞争优势。从我国启动医保制度来看，对参保人医疗费用的控制力度明显加大。通过确定参保人的个人负担，可以抑制需求方的过度需求，控制费用膨胀，引导参保人就医。医院的外部环境发生了很大的变化。变化的明显标志是，医疗费用受到医生或医院的限制，并成为支付者的限制。也就是说，医疗市场已经从医院和患者的双边关系，变成了医院和患者、政府和医保公司的三方关系。这样，医院在患者、医保公司和政府之间就处于一个特殊的供求市场环境中。
(2)消费者研究:由于客户消费水平和行为的不断变化，他们更加关注医疗消费的质量和价格。
1.消费者总体特征:随着居民生活水平的提高，人们越来越注重服务质量，有利于拉动消费增长。随着财富的提高，人们更加注重时间的价值。根据调查，服务水平的提高、服务的快速可用性和高便利性变得更加重要。人们比以前更愿意为优质服务付出更多，只要能带来便利。
2.消费者医疗消费行为研究:对消费者选择医院就医的意向进行问卷调查，发放问卷500份，回收489份。调查中考虑的主要因素包括价格、品牌知名度、便利性、服务质量和环境。调查结果显示(图1):消费者选择医院就医时，首先考虑的是价格因素，占96.1%；其次是服务质量占83.6%；品牌知名度占55.8%；就医方便占32.5%；环境舒适度占27.6%。
(3)市场供求:中国改革开放以来，卫生事业取得了长足的发展。但是，目前医疗保健市场供需仍不平衡，供给结构、供给方式、供给质量等供应链仍存在缺陷，医疗保健消费需求严重滞后。原因来自于供给和需求。在供给方面，自20世纪90年代以来，中国的健康投资约占国内生产总值(GDP)的4%，而经济合作与发展组织(OEcD)国家的平均水平在7%以上，美国达到12.6%。并且由于我国地区之间经济发展不平衡，城乡之间、地区之间卫生投入分布不均，医疗供给短缺问题更加突出。从需求层面看，最直接、最基本的医疗需求来自居民家庭。目前我国居民储蓄已经超过5万亿元，居民储蓄准备的医疗支出占8%。特别是一些富裕家庭的医疗保健，不仅是生存的需要，更是长寿、健康、幸福的享受。不久前，北京零点公司在北京、上海、广州等五大城市进行了一项调查。居民一生中最大的幸福感是健康(76.40%)、生活充实(44.50%)、富裕(30.24%)和进取(19.79%)。说明健康已经成为居民追求的最大目标。
(4)医院外部环境分析:
1.经济因素:经济因素是直接影响各种经营策略的潜在因素。中国国民经济在2001保持了良好的发展势头。国家采取了积极的财政政策和货币政策，加大了投资规模，加强了固定资产投资规模，对GDP起到了拉动作用。机关事业单位职工工资和退休人员养老金都有所增长。中国继续出台增加收入、扩大内需、启动消费等一系列改革措施，有力拉动了消费增长。从消费投资者来看，八大类消费支出中，吃、穿、用、医、行、娱六大类消费支出同步增长。
2.政治、政府和法律因素:政治、政府和法律因素给大小企业带来了重要的机遇和威胁。近年来，国家出台的医疗体制改革措施包括，医疗服务实行政府指导价和市场调节价，取消政府定价；实行药品单独核算和管理，规范财政补贴范围和方式，医院药品收支采取两条线管理方式；对医院进行分类管理，区分营利性医院和非营利性医院，明确划分两种不同医疗机构的经营宗旨和服务任务，执行不同的财政、税收、价格政策和财务会计制度。
3.社会、文化、人口和环境因素:医院在哪里？
和它直接相关。在经济富裕发达地区，人民生活水平不断提高，人们对医疗的需求也在增加。21世纪，部分传染病将呈现持续高发病率，新旧传染病仍将对全球健康构成严重威胁；到2002年，慢性非传染性疾病将成为世界上死亡、疾病和残疾的主要原因。老龄化和城市化已成为全球人口发展的趋势，老龄化导致慢性非传染性疾病、残疾和精神疾病的增加；人口结构的变化将使医疗成为产品和服务的重要消费；城市化的速度超过了卫生基础设施满足人民健康需求的能力。过度拥挤和恶劣的工作环境导致焦虑、抑郁和长期紧张，对家庭和社区的生活质量产生不利影响。
4.技术因素:革命性的技术进步正在对医院产生巨大影响，包括生物技术、超导、激光、克隆等。随着我国医疗卫生改革的不断深入，医院之间的竞争越来越激烈，许多医院都在不断开发新的技术和项目来赢得竞争优势。同时，在新经济信息时代，科技信息飞速发展，同样的科技成果，谁能占得先机，谁就能抢占先机，对别人构成威胁。
第三，竞争因素
(一)医院竞争环境:
图2是“医院竞争战略图”，用图表说明了医院竞争战略的各个方面，解释了医院如何参与竞争及其具体的经济目标。枢纽是医院的总目标，即如何进行竞争及其具体的经济和非经济目标。辐条是用来实现这些目标的业务策略。
由于经营环境的不确定性，会对医院产生很多不同的影响。作为出发点，首先考虑医院受哪些环境因素的影响，考虑这些因素对医院及其未来竞争对手的重要性的变化程度。
(二)医院经营环境:波特提出了行业竞争和行业竞争战略的观点，为行业内竞争环境的分析提供了有力的理论依据。医院的盈利水平取决于其应对外部影响的能力，根本上取决于五个结构性因素的相互作用。利用波特的五种力量模型对这些因素进行评估，可以帮助我们分析医疗行业的竞争环境，制定符合医院特点的竞争战略(图3)。一个行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争力量，它们共同决定了该行业的最终利润潜力。这个盈利潜力是用长期投资回报来衡量的，最终的盈利潜力会随着这个合力的变化而发生根本性的变化。医院竞争战略的目标是使医院在医疗行业中处于最佳地位，抵抗或影响五种竞争力量。因为五种力量的合力是所有竞争对手都有目共睹的，所以深入到表面现象之后分析竞争压力的来源是至关重要的。了解压力的来源可以分析医院面临的机会和威胁。医院面临的环境压力来自:一是医疗卫生改革，政府从控制准人行为转向提倡利用民营资本或外资兴办医院，尤其是加入WTO后。第二，面对社区医疗和个体诊所的不断发展，医疗市场细分后部分患者流失，分配路径自行生成。第三，由于价格和需求的影响，买家打开了医疗市场，选择的医院更多，议价能力强。而医疗设备和药品供应商数量多，竞争性招标直接影响成本，容易获得，供应商议价能力低。第四，医疗市场设备和人才竞争激烈。新技术的应用影响成本定位和产品质量，新的竞争对手直接影响价格和市场份额。
(3)竞争对手分析:通过专家调查确定影响竞争力的关键因素权重，所有因素权重之和必须等于l，然后比较医院之间的得分，范围为1 ~ 4，其中“4”代表竞争力强，“3”代表竞争力次强，“2”代表竞争力次弱，“1”代表竞争力弱。将每个因素的权重乘以其得分，得到每个因素的加权得分。最后，将所有的加权分数相加，得到各医院的总加权分数。从竞争态势矩阵(表1)来看，竞争对手1总分2.8，显示了综合竞争力最强的医院。但不能因为竞争对手1在竞争态势矩阵中总分2.8，评价医院总分2.3，就认为竞争对手1比评价医院强20%。数字体现了医院的相对优势，但表面上看，其准确性会带来错觉。数字只是为了帮助这项研究做出战略决策而评估调查的信息。表1竞争态势矩阵注:得分值表示:1:弱，2:次弱，3=次强，4=强。竞争对手1得分2.8，说明他是最强的。
第四，医院面临的机遇和威胁
影响医院经营战略的因素包括国家政策、经济、社会文化、科学技术等。随着我国医疗体制的改革，中外合资、中外合作等不同体制的医院将以完全不同的经营理念和管理模式给我国医疗市场带来新的冲击。以医疗机构分类管理改革为核心的一系列医改措施全面实施后，各医院将根据自身内外部环境的变化，调整经营策略和管理体制。再加上我国即将实施的人事制度改革，医院之间包括人才、技术、服务在内的全方位竞争将进一步加剧。这些因素的影响既给医院带来了良好的机遇，也带来了严峻的挑战，主要体现在医疗市场竞争激烈，政府开放医疗市场，民营和合资医院正在建设中；对营利性医院实行税收政策；在中美双边协议中，医保地点不受地域限制，保险业务不受限制。通过以上分析，外部环境对医院的影响包括经济、政治、法律、社会、文化、人口、技术和竞争，从而识别医院外部环境形成的机会和威胁。外部环境带来的机遇:一是人民生活水平提高，医疗卫生需求与日俱增；二是人口结构变化和社会老龄化带来巨大的潜在医疗市场；三是消费者医疗消费观念的变化；第四，营利性医院可以自行调整收费价格等等。同时，环境的变化也给医院带来一定的风险:一是医疗市场的准人行为放松，政府提倡利用民营资本或外资设立医院，因此很多新进入者可能会构成威胁；二是面对社区医疗和个体诊所的不断发展，医疗市场细分后部分患者流失；三是医疗技术人才竞争激烈导致人才流失；第四，竞争对手越来越强；第五，营利性医院执行税收政策等等。
动词 （verb的缩写）战略选择
(1)规模经营策略？1:规模经营是成功实现低成本扩张，抢占更多更大的市场，具有较强的市场竞争力。规模经营的效益可以通过联合兼并、资产重组等方式，形成医院或医疗集团、连锁经营和各种合作方式的松散结合，其结果必然是扩大新的医疗市场，促进区域卫生资源的利用效率，发挥医院规模经营的效益。规模经营，机遇与风险并存。为了防止扩张失败或背上沉重的包袱，规模效应把握了扩张的方向和对象。一是选择正确的扩张方向，实现跨越式发展，着眼于入世后的国内外医疗市场；第二，选择合适的时机扩张。从医院内部优势分析可以看出，医院的综合实力和经济基础已经发展到一定阶段，完全具备扩张的实力；第三，选择合适的扩张目标，不要在一个狭窄的区域进行小而无特色的医院。我们应该考察要合并的医院，并在仔细的市场调查的基础上分析扩张的可行性。第四，积极稳妥实现低成本扩张，做好产权制度、人事制度、分配制度。
(2)差异化管理策略:患者在医院不仅希望得到快速、安全、有效的治疗，更希望得到医护人员的关心和爱护。随着生活水平的提高，也希望享受便捷舒适的医疗服务。因此，服务质量和医疗质量是医院工作质量内在的、不可分割的两部分。医院应该建立自己独特的服务策略。尤其是在医疗技术专业、服务质量高、社区服务等特色逐渐形成的今天，差异主要来源于资源和能力的差异，其中最主要的差异是组织资源、人力资源和无形资产。
(3)品牌经营战略——2J:品牌战略的采用是为医院创造一种独特的、符合市场、适合患者的服务模式，以保证医院竞争力的可持续发展。因为在消费市场，品牌意识在消费者心中越来越强，一旦消费者在医院提供的医疗服务中形成“消费者满意”，往往会与医院建立长期良好的医疗供需合作关系。医院的品牌除了固有的技术含量、产品质量、价格之外，还应该有专家知名度、专业特色、精良仪器、技术水平等形成的无形资产，包括社会信誉度高、专家知名度高、在人民群众中口碑好。在医疗市场上，谁能很好地解决患者的问题，谁拥有具有竞争优势的核心技术，谁就会获得患者的信任，有了患者的信任，医院才会发展。没有学科优势，没有自己特色和品牌的医院，在医疗市场上是没有竞争力的。品牌的形成往往需要很长时间。对于一个医院来说，形成品牌只有一条路，那就是依靠不断创新，转向高科技，在创新中寻求空间，通过创新确立医院的核心技术，树立医院品牌2。
(四)高质量的管理策略病人会根据医疗护理的质量来选择医院。面对日益增长的医疗需求和质量观念的出现，医疗质量管理必须与国际接轨，才能在死后的医疗市场竞争中取胜。主要从以下三个方面入手:一是重视质量管理的国际标准；第二，重视生态文化在医院建设中的作用；三是注重服务水平的提升。
(五)特色经营策略:无我之人有独创技术，有我之人是卓越技术，有我之人是卓越技术。正是这些技术构成了特色管理，技术特色是形成有效竞争力的核心。实施特色管理的基础是“院有重点学科、专科，人有技术专长”。发展技术特色要靠技术创新，技术创新要靠高素质的人才，人才需要设备、资金等工作条件来完成创新。所以特色经营战略强调特色和创新，实际上体现了医院的核心竞争力。创新的本质是创造第一，也就是占领医疗。
需要修改