管理培训生和后备干部的区别？
后备干部是企业管理的后备人才。通过一系列的培训和锻炼，他们最终成为中层甚至高层管理者。企业要想在激烈的市场竞争中发展，必须拥有管理骨干和优秀的人才。除了外包，企业越来越注重培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的领军人物。
为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，挑选最有潜力的人才，进行严格的培训，充实储备干部成为职业经理人所需的一切能力和技能。
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第一步:了解管理者的成长规律。
企业领导和相关人员有必要了解领导人才的成长规律。这是所有领导人才管理的基础。领导人才成长的一些要点如下:
(1)要成为一个商业领袖，你必须具备一些天生的素质。
俗话说“三岁看老”。那些认为任何人都可以通过学习和训练成为领导者的人是非常有害的。
(2)领导者需要系统的培训。
很多人认为领导者可以也应该在没有任何帮助的情况下成长。由于历史原因，中国大部分企业家都是靠自己的努力获得成功的，他们也认同这种观点。其实这种观点很危险。下一代企业领导人要站在这一代企业领导人的肩膀上，把企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争更加激烈，对企业领导的要求也更高。他们应该受到更好的训练。如果没有设计良好的培训，企业领导者的经验和技能可能会留下盲点，而这些盲点可能会成为应对某些挑战的致命弱点，导致领导者的失败，代价将是巨大的。
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(3)培养的核心
获得领导经验最重要的方法是实践。不同的实践对不同领导者的成长有不同的价值，所以培训的核心是根据每个人的特点，提供一系列能够最有效地帮助潜在领导者获得经验的实践活动。课堂培训可以为潜在的领导者提供一些管理所需的基本知识。
第二步:明确谁能在这个企业中取得成功。
根据企业的未来战略，明确未来的企业领导者，建立成功的领导模式，为管理培训生提供方向。要定义的内容包括:
1，能力因素:影响领导成败的行为、知识和动机。
2.个人因素:影响成败的性格因素，动机匹配，认知能力。
3.工作挑战:一个人进入高层需要经历的挑战。
4.组织知识:高级管理人员应该知道的关于组织运作的知识(如组织职能、程序、系统和服务等。).
第三步:建立开发系统。
管理培训生的开发时间可长可短，最好开发系统三年。开发系统主要包括以下几个方面:
1，在职培训
根据《成功领导力模型》中列出的工作挑战和组织知识，结合公司的实际情况，为管理培训生设计了一系列的在职培训。
2.咨询和沟通
一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度进行指导。
a)直接主管:为实际工作提供指导。
b)高级管理层:增强自己的观察力和思考力。
c)职业发展专家:提供专业的成长建议。
d)师兄:教开车特别针对刚学开车的人。
e)同行:交流学习经验。
3、一些基础知识的培训
管培生可以进行强化培训的基础知识包括:与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作需要的一些基础知识等等。
第四步:输入潜力大的人才。
根据成功领导模式，在选择企业需要的具有高层管理潜力的人才时，要特别注意人才与工作和企业价值观的匹配。如果匹配的问题导致人员流失，无论是对企业还是个人都是损失，当然也会给关注项目的人带来淡淡的失落感。
第五步:制定个性化发展计划。
根据每个管理培训生的特点，为他们制定个性化的发展计划。
第六步:评估并跟踪它的成长。
评估每个阶段每个管理培训生的培训效果，并根据评估结果调整发展计划。不适合继续作为管理培训生进行培训的，应当转入其他培训序列。
第七步:逐步完善整个流程。
根据各种反馈，改进管理培训生的工作。
储备方法
内部文化
内部人才培养包括建立内部晋升机制和设计工作内容两个方面。
内部晋升——通过内部晋升，可以将组织发展形成的职位空缺留给内部员工，让员工与企业共同发展，增加员工尤其是优秀员工的忠诚度。比如A公司的营销组织体系包括营销副总裁、区域经理、办公室主任、业务代表等几个层级。随着华南市场的开发纳入公司计划，公司总部可以抽调一些业绩较好的区域经理或副经理甚至一些优秀的办公室主任来负责华南地区的市场开发，一些优秀的业务代表也可以升任办公室主任一职。
工作内容设计——员工的工作内容设计是否合适，直接关系到内部人才培养的质量。在一个运转良好的人力资源系统中，人才培养不仅仅是人力资源部门的事情。各部门的各级管理者要肩负起人才培养的重任，同时要把人才培养的效果作为其绩效考核的重要依据。各级管理者应根据本部门人员的不同特点和岗位的不同要求，为其设计有针对性的工作内容，进行持续的跟踪评估，并根据评估结果调整工作内容。通过建立分级负责的人员培训体系，对员工进行有针对性的人力资源开发，让优秀员工在实际工作培训中快速成长。
招募
从外面招聘新员工。招聘应该是可预测的，而不是人员短缺时的应急行为。人才招聘可以通过正规的招聘会、报纸广告等方式进行。；还可以建立人才信息库，通过对企业内外人才的关注和定期交流，及时补充人才，保证关键岗位的适度力量储备。比如A公司计划开拓华南市场，但是公司的营销人员已经是满负荷了。因此，公司可以根据华南市场的发展规划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并给予公司介绍、业务培训和岗位实践，以便他们在开拓华南市场时快速进入角色。
培养
由于市场竞争的压力越来越大，知识更新的速度加快，有必要对人员进行持续、系统的培训。否则，不仅新员工无法适应新的工作，就连公司的骨干员工也会因为知识老化而被淘汰。人力资源部门应从工作分析入手，根据各岗位的不同要求和员工之间的差距进行业务和技能培训，同时针对市场竞争和知识发展，采取多种培训方式提高和更新员工的知识。
误解
现实社会中，很多人认为一般的后备干部应该从基层做起。现在社会上有一种说法，后备干部是推销员，是打杂的。另外，有人认为企业根本没有那么多管理岗位，很多后备干部几年后还在原来的岗位上，做着原来的工作。他们认为企业把他们当廉价劳动力。有些企业确实是别有用心，但是很多企业确实是想培养人才，让他们在未来实现自己的价值，为企业获得更大的利益。
如果企业降低要求招聘后备干部，无疑会增加培训成本，从长远来看不利于企业的发展。其实并不是所有的后备干部都能成为干部，只是他们比其他人更容易成为管理者。以保险行业为例。由于其特殊的行业属性，管理岗位的设置并不像其他行业那样“一个萝卜一个坑”，而是只有具备能力和业绩达到晋升标准，才能成为团队经理。有些人误以为保险公司招聘“后备干部”其实就是招聘一般的保险业务员，于是大家都来了。事实上，如果保险公司招聘“后备干部”的条件不放宽，不仅要有大专以上学历，还要有至少两到三年的部门管理经验，上一年度年收入至少在四五万元...保险公司绝对不会招聘应届毕业生作为后备干部。入职后，储备干部提供的培训时间是普通业务员的三到五倍，甚至更长。当然福利待遇也会不一样。如果业绩不达标，在规定时间内你不会被提升为总监，也会被降为普通业务员。
展开:
培养动机
为了扩展布局
既然叫后备干部，企业肯定有扩张计划。以汇丰银行为例，它是着眼于未来五年的董事空缺而规划的。
引入多重活力
除了为未来做准备，引进有其他工作经验的后备干部也能给企业带来新的活力。零售是一个非常灵活的行业，消费者的偏好和消费模式一直在变化。如果店长是从内部员工提拔上来的，他们过去的成功经验可能会限制他们的发展。指出具有不同行业经验的后备干部往往能提出超越旧做法的新思路。公司在推广新想法的时候，他们的接受度也比较高，无形中影响了其他老员工。
学校没有相关课程。
一些行业继续招后备干部，和专业发展难度大有关。比如折扣店、便利店等流通行业，找遍国内所有部门都找不到相关的培训课程，经营者还得自己培养人才。企业对后备干部的条件有不同的限制。虽然有些公司会对候选人的资格设置限制，但大多数都欢迎新人尝试。企业招聘后备干部的政策不一，有的刚开始就几百，有的采取精兵简政，每年后备干部数量限制在15以下。
作业环境
人力资源的研究表明，人才的成长不取决于他(她)有过多少经历，而取决于他(她)在这些经历中经历了多少挑战。发展的业务数量只占能力增长的65，438+0%，而其他的经历，如领导一个团队(65，438+03%)、创新性地解决问题(65，438+04%)、制定部门战略(65，438+03%)等，都会使人才的能力快速、大幅增长。
这是一个成功的商业领袖必须经历的四个挑战。体验团队管理和协调的挑战；指主持和管理大型项目和任务的挑战；体验和参与商业运作，深入了解市场，了解客户的挑战；了解专业知识，熟悉专业背景的挑战。
所以，一个成功的企业管理者，或者说人才，应该在工作中尽可能多地经历这四种挑战。管理培训生项目的目的是为企业培养未来的管理者，所以在设计项目之初，大部分安排了内部跨部门轮岗、领导力培训、企业文化培训等内容，让未来的领导者大致经历这四个挑战，以期让管理培训生得到足够的锻炼，从而在10-15年后成为公司的高层管理者。
参考资料:
管培生与百度储蓄干部百科