百万富翁一日三餐吃什么？
首先，“总成本领先战略”根植于企业精神
就像一个人活着需要一种精神一样，一个企业也要有自己的精神。企业精神体现了企业全体员工的价值观，是企业文化的核心内容，是从企业战略、战略规划到日常经营和执行的准则。
诞生于校办工厂的娃哈哈，一直秉承“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”的企业精神十六字方针，指导着上至总裁下至普通员工的行动，前两个成语“励精图治，艰苦奋斗”是企业总成本领先战略的形象表达。与一些只停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈“励精图治、奋发图强、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印在每一个员工的脑海、脑海中，真正落实到每一个员工的行为中。
位列中国百富榜的商界领袖宗后卿先生，他本人就是践行十六字方针的典范，也是“艰苦奋斗”的典范。比如他可以坐经济舱，从来不坐头等舱；平均每隔两三天，大部分的销售通知就写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是只卖几块钱的腐乳和咸菜；身上的衣服几十上百元，奢侈品牌几乎和他无缘。
“跟我来”，有什么样的领导，就有什么样的员工。尤其是在宗先生高度集权的组织中，每一个员工都必须遵循实干的企业家精神，无论是主观上还是客观上。
以下对“艰苦奋斗”的解释摘自娃哈哈销售管理手册中的企业文化:
艰苦奋斗不仅是中华民族的优良传统，也是符合时代精神的价值观...我们国家正处于创业期，娃哈哈公司还处于创业期，还远没有到不再自得其乐的时候。所以，努力是创业最重要的精神之一。有了这种精神，就意味着有了坚忍不拔、顽强拼搏的顽强拼搏精神，有了自强不息、勇于担当的进取精神，有了牺牲奉献、无私奉献的孜孜不倦追求，有了艰苦奋斗、勤俭节约的务实作风，有了时时担忧、居安思危的清醒态度，有了不富不穷的高尚态度。一个具有这种精神的企业，将是一个能够凝聚全体员工力量，向着崇高目标奋勇前进的企业；一个具有这种精神的企业，将是一个能够克服各种艰难险阻，持续生存和发展的企业；有这种精神的企业，将是不贪图一时享受，不断追求更大成就的企业...
“思想决定态度，态度决定行动”和“努力”的价值观决定了娃哈哈全体员工的态度和习惯，也决定了企业的总成本领先战略有着坚实的理念前提和基础。
第二，随处可见的企业价值链活动体现了娃哈哈的总成本领先战略。
价值链理论是分析企业竞争优势的非常有效的工具。它通过对企业组织活动各个方面的分析，准确详细地判断成本或差异化在企业各种组织活动中的优劣。根据价值链理论，企业要想获得根本的竞争优势，就必须在成本控制上优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面创造差异化。，从而通过差异化获得竞争优势；或者在某些环节注意成本控制，在某些环节注意差异化。
在营销行业，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表。无论是产品，还是细分市场的新品类，包装、设计、定价、品牌发展、广告诉求、公关策划，养生堂的差异化竞争策略让管理界肃然起敬。
但差异化的成本也很昂贵，成本领先优势往往会丧失。差异化和成本领先几乎是鱼和熊掌的关系，很难兼得。
战略和营销的无限奥妙在于对成功度的把握，两者兼得自然是最理想的。但如果企业的能力确实有限，就应该尽力打造其中一个成本领先或差异化，同时兼顾另一个。
尽管养生堂因其差异化赢得了业内专家的一致喝彩，被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十大企业”，但其近年来的净利润还不到以总成本领先战略为主，兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一，因为其总裁钟睒睒先生无视成本，对差异化战略近乎疯狂。
娃哈哈的总成本领先优势主要来源于以下六个方面的企业价值链活动。
(一)娃哈哈低成本制造
追求生产设备的高效率、后向集成、规模经济和原材料成本最小化。
饮料属于“装备制造”行业，换句话说，饮料生产设备的性能不仅决定了产品的质量，也决定了生产数量的效率。在生产设备的投入上，为了保证一流的品质，娃哈哈不惜重金从欧美全面引进反渗透设备、注塑机、压盖机等一流设备。从表面上看，巨额资金的进口是昂贵的，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低。只要有市场需求，分摊到每瓶饮料上的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
瓶装水行业是典型的规模经济行业。以娃哈哈纯净水生产线为例。每条生产线的生产能力为20，000瓶/小时。如果满负荷生产20小时以上，按半年180天计算，可生产纯净水7200多万瓶。假设每条生产线总投资2000万元，按十年直线折旧法计算，为654.38+0万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅为654.38+0万元/7200万瓶= 0.01元。另一方面，有的国产设备只要几个亿，但年销量也就几个亿瓶，所以每瓶水的折旧分摊成本比娃哈哈高很多。
同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料都是自己投资生产，创造了价值链的优势，将大量的交易内部化，从而最大限度地降低了采购成本。比如一个瓶盖，娃哈哈生产不到0.1元，而竞争对手的外部采购成本需要0.12，甚至0.15元。不要小看2分钱和5分钱的小差距。正是这些，一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
可口可乐、养生堂等公司往往很认真地遵循社会分工原则——对外采购。这些公司的高层不得不私下承认，在成本制造上确实很难和娃哈哈竞争。
“除了原材料，其他都可以由娃哈哈来做”，坚持生产制造一条龙，似乎与现在流行的贴牌轻资产战略模式大相径庭。然而，为了真正创造制造成本优势，真正控制价值链的每一个环节，后向整合，追求规模经济，娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”来塑造核心竞争优势的大企业不得不走这条路。
在生产管理中，实行成本冲销法，最大限度地节约生产管理成本。
“充分发挥工厂艰苦奋斗、勤于管理的精神，开展节约一滴水、电、钱的活动，厉行节约，眼睛向内，刻苦修炼……”上述节约成本的口号频繁出现在娃哈哈生产管理系统中。
娃哈哈独特的“两级管理、三极核算”和“将成本控制量化到每一个员工”的成本控制体系，从一开始就坚持了下来。这对于一个中国效益最好、最有名、最有钱的饮料企业集团来说，是非常非常困难的。没有“艰苦奋斗”的企业精神和“总成本领先”的核心战略，这样苛刻的生产成本管理怎么能坚持到现在，坚持到未来？
在生产领域，在保证质量的前提下控制成本的案例数不胜数。娃哈哈每年都会评“成本管理”等创新奖。以娃哈哈八宝粥为例:
娃哈哈罐装八宝粥年产量达到3-4亿罐，产销量一直位居全国第一。作为一种方便食品，它易于食用、携带和储存，因此受到消费者特别是旅行者的青睐。易拉罐顶部有一个塑料盖，主要作用是把小勺子放在一边，保证干净卫生，方便旅行者食用。
小塑料盖有没有节约成本的地方？娃哈哈发现很多竞品的塑料盖子比自己的轻，而且由于自己的盖子又重又硬，不容易打开，盖体上还有多余的地方，不仅影响美观，还浪费材料。
娃哈哈相关部门逐一攻关，4个多月，成果出来了。
通过去掉塑料盖的多余部件，改变内置勺子的形状，现在每个塑料盖减轻了1g以上，可节约成本约0.012元，一年可节约近400万元。另外，更轻更软的塑料盖也有了很大的改进，再也不会划伤手指了。
(二)，配送成本控制
饮料的行业特性决定了分销成本相对较高。为了从根本上解决产品配送成本和速度的问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩地提出了“卖地产”战略，即直接在每种产品的主要销售区域设立生产分公司，就地就近生产。各生产基地的配送范围控制在500公里以内。
从1994到涪陵，到2008年春，娃哈哈拥有120多个生产基地，均匀分布在中国各省。在饮料行业，娃哈哈率先完成了长达十余年的生产力全国布局。其生产基地的数量是丁鑫和统一饮料基地的5-10倍，也远远超过可口可乐和百事可乐在中国的装瓶厂数量。
“卖地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键策略。很多竞争对手短期内赶不上这么多贴近消费市场的分店带来的配送成本优势。前几年风头正劲的农夫山泉，因为基地数量和配送成本的制约，失去了快速赶超娃哈哈的好机会。
在产品分销的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时甚至不惜牺牲分销速度。比如娃哈哈在省内的汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以10吨车为出发单位。公司以任何理由拒绝火车、汽车的零担运输要求(因为零担价格远高于同等重量下的整车)。
“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了三个月时间写了厚厚的需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求是‘优化分销网络降低成本’”。
在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部率先引入世界一流的sap软件系统，进一步控制运输成本，提高效率；而其他一些广泛流行的管理软件如oa、crm，娃哈哈可能认为暂时没有必要，没有系统的导入，可见公司对物流配送的重视。
据笔者综合计算，娃哈哈的产品单位分销成本比主要竞争对手低20%以上。