恢复国寿、平安、泰康、太保转型路径后的三点思考:金融时报

2021，中国金融业新十年大幕开启。新浪财经推出《金融时报》年度专题，包含“100人与100个瞬间”、“时间有温度”、“行业有情怀”三个章节，回望历史镜子，记录财经人物，展望明星之旅。

本文由新浪财经、宝琦联合出品。

编辑评论/注释

业务数据增速下滑，渠道突破成效不大。在经历了多年的超高速增长后，近年来，保险业似乎陷入了新一轮的“滞胀期”。去年以来，滞胀效应加剧。

这种情况既有国内外经济形势的深刻影响，也有疫情的影响，但更深层次的原因在于自身的定位以及由此引发的一系列内在困境。

无论是发达市场保险深度和密度的差距，还是满足人民群众对保险保障的需求，保险业都有责任在改革的过程中探索更适合这个时代的新的发展逻辑。

保险行业呢？

答案的方向可能早在2017就已经明确了——高质量转型发展。即日起，该保证书将通过系列文章进行阐述，并与新浪财经联合刊登在《金融时报》系列专题中。

寒意在中报之前已经到来。

以往大型寿险公司都会披露上半年的保费收入数据。中国人寿、中国人寿旗下平安人寿、PICC人寿、新华人寿五家头部公司合计保费达到1.02万亿元，同比增速仅为0.77%，远低于行业内5.2%的原保费收入增速。

其中，中国平安人寿和PICC寿险保费收入分别下降3.72%和4.61%。新华人寿寿险、中国人寿、太保寿险保费收入分别增长3.85%、3.41%、2.19%。

同为大型寿险公司的泰康人寿表现不俗。上半年保险业务收入同比增长9.68%，至9844.38+06亿元。

按理说，去年上半年大型寿险公司受疫情影响更大，但同比保费收入增速仍达到5.29%。随着疫情影响的消退，这些公司的保费增长在今年上半年应该会有较好的表现。

现实与“应该”的差距，或许意味着除了疫情的影响，还有更深层次的因素在困扰着保险行业。在一系列引导保险高质量发展的政策下，过去靠人力规模和渠道铺设的粗放式发展问题已经到了不容忽视的地步，寿险业转型迫在眉睫。

作为行业内的头部寿险公司，春江水暖的鸭先知最先感受到了冬前的“秋”，近年来已经走上了转型之路。笔者试图找出这些公司转型路径的共性和特点，也为整个行业的转型提供更多的参考。

中国人寿:“振兴中国人寿”落地的“丁鑫工程”。

我们来看看中国人寿。作为寿险的“一哥”，其一举一动都牵动着业界的目光。

自2018年9月王斌执掌中国人寿以来，一场围绕“振兴中国人寿”战略目标的改革在公司内部全面铺开，被称为“丁鑫工程”。

这是一场涵盖渠道、机制、制度的全方位改革，涉及内部结构调整、人事调整、激励制度改革。在此基础上，中国人寿还启动了“科技兴邦”三年行动。

“‘振兴中国人寿’战略不是凭空想象出来的，而是根据企业实际情况，结合业务发展现状、人员结构和保险业下一步发展，经过深入调研、反复论证而制定的战略。”2019年3月28日，王斌在公司年度业绩发布会上说。

事实上，“丁鑫计划”不是口头改革。提出才一年，遍地开花。截止2019年底，组织架构优化和人员调整已基本完成。

“综合多元”的发展体系也初步形成，全面整合个人业务的销售资源，整合原有的保险策划师团队、电话销售团队和展收团队，传统市场部和新展收部门分开管理，两个团队独立运作。

运营方面，前中后台一体化加快推进，集约化智能运营体系和精准金融资源配置体系逐步建立，运营与金融共享服务中心启动。

在2020年年报中，王斌直言“振兴中国人寿”第一阶段目标已经全面实现。

科技的推动作用更加显著。数字化转型下，近50个前沿技术课题得到深度研究，28个智能应用场景开花结果。具有强大计算能力和敏捷性的混合云充分支持公司的运营和管理在疫情期间从线下无缝切换到线上。

中国平安人寿:聚焦渠道、产品、运营三大方向。

2019年底，中国平安人寿保险公司也全面启动了寿险改革。中国平安董事长马明哲多次在公开场合表示，改革迫在眉睫，别无选择。

这无疑是关系到中国未来命运的平安人寿保险公司的一次重大改革，汇集了集团三位联席CEO，以及集团跨条线、跨业务的专长和优质资源。

改革项目主要围绕渠道升级、产品升级、业务升级三大方向，充分利用数字化赋能，加速项目落地。2020年项目顶层设计已基本完成，部分项目已落地推进。例如，2020年8月，中国平安人寿保险公司对“基本法”进行了升级，包括待遇升级，涵盖三类人群:新人、优秀执行者、主管；关心升级，增强代理人归属感，解决后顾之忧；管理升级，注重团队素质，实现可持续经营，最终达到人力持续增长、结构持续优化、收入持续提升的目标。

截至2021年第一季度，中国平安人寿保险公司的改革项目已进入全面推进和实施阶段。渠道方面，中国平安人寿在制度层面推动代理人基本管理办法的实施，支持团队分类发展，同时对主管和优秀代理人实施更全面、更有温度的福利保障计划；银保队伍改革重组也已完成，银保渠道专属技术、产品、运营体系初步建立。

在产品方面，中国平安人寿保险公司针对后疫情时期客户需求的提升，加大了储蓄产品尤其是长期储蓄产品的推广力度。

可以发现，中国平安人寿公司的转型不仅是自身的转型，更是整个集团大金融、大医疗健康、智慧城市生态圈建设的同步推进，最终形成相互促进的效应。

例如，今年5月，中国平安发布了“平安年”品牌和首条高端产品线“年城”，通过“金融+医疗+健康医疗”的组合布局健康医疗产业。作为集团的重要子公司，中国平安人寿保险公司自然积极参与其中，拓展服务外延，寻求保险业务新的增长点。

泰康人寿:打造长寿时代的泰康方案

我们再来看泰康人寿，这是业内较早开始转型的大型寿险公司。这一轮改革甚至可以追溯到2009年，当时中国保监会批准了保险业首个社区投资养老试点方案。

随后，泰康居家养老社区建设铺开。目前已覆盖22个重点城市，其中7个已开业运营，包括北京燕园、上海申远、广州袁玉娥、武汉楚园、苏州婺源、成都书院、杭州大青谷。

此外，泰康医疗还持续发力建设泰康仙林鼓楼医院、泰康同济(武汉)医院、泰康西南医疗中心(待建)、深圳前海泰康国际医院(待建)、泰康宁波医院(待建)。五大医疗中心，泰康拜博口腔连锁，泰康医疗成都诊所等。

经过十余年的“奠基”，长寿时代的泰康计划正式亮相。这也是泰康保险集团在整合各方资源的基础上，集结了泰康人寿十年来的阶段性发展成果，指明了未来的发展方向。

所谓泰康计划，就是通过打造长寿、健康、繁荣三大闭环，打造“活力养老、高端医疗、卓越理财、极致关怀”的新商业模式，构建大健康产业生态圈。

除了沿着之前的改革方向继续深化养老社区关怀，拓展医疗资源整合，泰康还创新推出了“健康财富规划师(HWP)”岗位，横跨医疗、健康、财富管理三大领域，将传统保险产品销售转型为高净值客户健康财富管理规划师，这也是泰康内部人力资源改革的重大举措。

中国太保:发布长线计划，着力提升团队。

太保寿险已经踏上了转型的步伐。今年6月5438+10月，正式发布长航计划行动方案，明确提出“一优两稳四新”战略目标，即以最佳客户体验为目标，追求稳定的价值增长和稳定的市场地位，争取渠道多元化新突破，健康养生迈出新步伐，数字化建设取得新进展，组织人才发展迈上新台阶。

围绕目标，CPIC人寿构建了团队升级、赛道布局、服务增值、数字化赋能四大战略核心。

其中，队伍升级是实施“长飞行动”的重要着力点。其战略是通过结构化增量实现业务增长，积极推进核心人力(CE)、顶尖绩效(CG)、新生代(CA)三大关键团队建设，提升团队素质。

具体措施包括严控“准入门槛”，将员工数量改为招聘；通过系统严格的培训体系，帮助新人不断提升专业能力；在考核中会抽到优秀的人力和优秀的团队。

为配合团队升级，CPIC人寿也于今年开始实施新的代理人基本法，即“活力基本法”。主要目的是激活优秀的团队，激发团队的战斗力，而不仅仅是个人。

当然，CPIC人寿的转型不是单一渠道的转型，而是配合整个集团的升级，背后是强大的“CPIC服务”生态系统。

例如，“太平洋保险蓝图”旨在为客户打造专属健康增值服务；“生命银行”主要满足不同层次客户的健康管理需求。此外，中国太保首个三年计划投资100亿元的太保居家养老社区已全部进入建设阶段，届时将服务寿险客户。

在集团建立的“保险+养老+健康”体系下，CPIC人寿主险业务附加值得到提升，差异化竞争优势显现。

延伸:大型保险企业转型的三点思考

不难发现，“头痛医头，脚痛医脚”的改革已经不适应当前形势，必须通盘考虑。前中后台的数字化转型和集团内部子公司间的协同发展都必须纳入转型，只有“换血”改革才是前进的方向。

其次，转型的“转”是什么？从表面上看，无论是发展科技、数字化、提升人力、推出健康财富规划师、建设养老社区、协同发展大健康产业，最直接的作用都是提高展业效率、延伸服务链条，这也意味着真正的转型是保险企业的发展模式。原有的以人力增长为核心的粗放式发展已经不能满足时代的需求，这是转型的动力和落脚点。

在新的发展模式下，“卖保险”应该只是寿险公司“卖服务”的一部分。主要“卖”的是保险公司在客户全生命周期内承担各类保险保障、医疗、健康、养老甚至更多延伸服务的能力。这种能力不仅仅是建立在公司内部的资源上，还应该以开放的心态，吸引更多的合作伙伴将资源整合到最优的模式中，真正以客户为中心，从而提高保险产品的附加值。

最后，大型寿险公司的改革无疑可以调动更多的资源，但也意味着他们面临着扭亏为盈的困境。改革是保险公司未来发展的关键举措，但这是内部利益的重新划分。如果处理不当，顶层设计和实际落地会有明显差距。我认为转型几年的保险公司今年上半年保费表现不佳，转型效果滞后。或许也有这方面的原因。