物业管理常因以下几点被诟病。
第一，总部职能集中管理。这是很多大公司采用的管理方法。总部通常有财务部、质量部、采购部、公关部、安全部等。总部各部门的工作会直接插入到分支机构办公区，甚至直接找具体项目联系具体事情。这样做的好处是专业对口，可以快速找到问题焦点，帮助项目集中火力消除问题。对于这样的管理结构，虽然职能部门不产生效益，其成本支出必须依赖业务部门的产出，但职能部门发挥的作用可以减少不必要的支出，节约相应的成本。即使没有直接效益，间接效果也不可小觑。实际情况是，职能的好处远被现场的同事低估，业务部门会觉得职能部门是靠他们来支撑的。现在我付钱让你照顾我就很好了，从他们的心理接受度来说很难。作为职能部门之一，他们往往会觉得有点缺乏管理自信，觉得自己短嘴软舌。所以职能部门在面对一些优秀的业务部门时，在执行管理岗位时并没有那么认真。另外，优秀的业务部门一般都是老板眼中的明星。所以功能为了照顾老板的感受，在做业务简报的时候往往对赚钱的业务部门的话有所顾忌。所以作为总部的职能，一般更热衷于落井下石的打击。你表现不好，你表现不好，那就是被打击的对象。但是在优秀的业务部门，虽然人表现不好，但是帮老板赚钱，腰自然硬，待遇也不一样。事实证明，总部集权管理模式更适合中国企业，金字塔式管理，集权化，可以很好的避免以山为王，各自为政，大而不倒，标准不统一等问题。
第二，分行职能的扁平化管理。一些中小公司，为了利润最大化，尽可能砍掉不能直接产生效益的职能岗位，于是让现场业务岗位兼职，形成了既当运动员又当裁判员的奇妙现象。所以这种兼职职能管理模式唯一的好处就是降低了人力成本，对于站点的统一管理并没有起到太大的控制作用。反而这种从内部偷换的做法会给运营带来很多隐患。当然，这种情况比较极端。这种分支机构职能的管理方式对大多数小公司来说还是比较友好的。因为公司小，项目也不多，要管理的东西也不是那么分散。很多分公司职能的同事没有独立的办公室，只在较大的物业服务中心和项目同事使用。也有利于更清晰准确的听到前线的枪声，从而更快速高效的指导项目解决问题。
第三，网络会议常态化。随着网络技术的飞速发展，一旦召开网上会议，那就是在考验与会者的耐心。现在，人们可以轻松自由地享受在线会议。而且从曾经高昂的长途电话费到现在的微信通话，也正是因为长途通信的成本越来越小。即使在天涯海角，隔着大洋，交流似乎也像坐在一起一样亲密。因此，科技的进步打破了企业版图扩张的管理壁垒，这在任何公司的内部管理中都是屡试不爽的。由于沟通成本大大降低，举办一次微信群聊、一次腾讯会议都很容易。这样快节奏、高频率的沟通，一定会有助于企业管理意志的传达和落地，有利于企业的全动力和纵横发展，而不用担心山高皇帝远的心理暗示，出现管理老化的滞后性。
第四，文化植入覆盖。三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化。所以，正是因为这句话的定性，所以即使不是一流企业，也会高举企业文化的大旗。以显示他们的等级定位。毕竟不需要什么成品来讲文化，但是特别有特色。不管他有没有尝试过模仿别人，有没有什么具体效果，至少他已经尽力了。但是你仔细想想，其实你并没有对一、二、三流企业的内涵定位做过什么，但是作为一个一流的企业，你并不一定要做一流的。你必须从三流开始，然后二流，然后一流。一般大部分企业的成长路径都是按照这个节奏的。作为一个三流企业，如果你声嘶力竭的讲文化，尽全力做风格，能不能晋升到一流水平？显然不是，无论是关于文化、质量还是管理，都是企业自身情况的具体自动匹配，不是看到哪里就去哪里，更重要的是踏足哪里。为什么会有看到和做是两回事的说法？我们应该清楚地认识到他们之间的差距，并尽可能地缩短这种差距。所以，企业不应该刻意包装企业文化，而应该关注当下，让文化更贴近实战思维。有眼光当然是好的，但是不要过度解读，盲目崇拜。当企业发展到一定规模，员工获得良好的工作成果和福利，再让他们谈洗心革面、报国为公、仁政，会更踏实。
一流的企业才会有一流的文化。在非一流企业，他们的文化创造往往要竞争才能占领一流高地。但是，口号很响，精神却很难达到。在文化展示中，我们经常看到调子很高，姿态却很低。就连这种高大上的文化倡导，也会成为员工自嘲的槽点。但是，这种文化的植入对于跨区域管理的公司尤为重要。要统一行动，首先要统一思想。看起来这是一对矛盾。既然不是大公司，为什么要讲文化，创造精神境界？归根结底还是和公司业务战线有着密切的关系。战线拉得太长，一线同事就很难和总部统一思想，就可能麦城不倒，功亏一篑。这时候就要用文化俘获他们，用文化同化他们。但是，在灌输文化之前，钱必须给到位，否则，没人会去根源老板柏拉图。马云说过一句职场经典语录。一个人离职的原因，要么是钱给不到位，要么是受了委屈。随着信息的爆炸，依靠精神和信仰来支撑行为已经不适合时代的要求。你饿着肚子像苦行僧一样反抗的日子已经一去不复返了。想让人跟着你走，不仅要画饼，还要送饼。物质丰富了，文化才能扎实，步伐才能统一。
在工业制造企业中，产品质量是企业安身立命之本。这里的质量非常明显，好就是好，坏就是坏，非常容易区分。在房地产企业中，产品就是服务。至于服务质量，并不是完全可以量化的，也很难有绝对的硬性标准。对服务的判断与客户的认知、环境、当时的心情、客户是否富裕、是否健康密切相关。别人说你物业服务好，不代表你真的做的好。如果你说自己不好，不要太轻信。这种评价结果输出的准确性需要有覆盖面广的抽样率来支撑，单靠一个人或一个小群体的评价无法反映服务质量的真实性。这也是为什么物业企业的服务目标是保证大部分客户满意，有少部分人不满意是合理的。
物业服务公司大部分还是想长期经营，不想成交。为了达到这种效果，产品质量是其核心关注点。要想让服务得到大多数客户的认可，保持现场质量的高端，需要现场业务负责人卓越的管理水平，也需要长时间、高频率的自我检查，不断预测问题、消除隐患，发现问题、解决问题。这里所说的质检，正是我们所能达到的。要根据质检表的内容逐一入座，当场挑出不顺眼的地方，形成文字表格和图片，让项目相关部门负责人限期整改反馈。
对于项目经理来说，现场没有绝对好的质量，即使做的很仔细很认真，偶尔也会有瑕疵。正是有了这些瑕疵，物业企业质量部的工作人员才有了存在的价值。每次质量检查后，项目都会对检查中发现的问题进行整改。这些缺陷的整改确实可以提高网站的质量，但是对项目运营的促进往往不是立竿见影的。要把时间轴拉长，回头看，才能认识到质检的重要性。再高大上的物业公司，也会有这种* * *现场质量问题。对于我这个监督企业质量十几年的资深物业经理来说，物业企业常见的质量问题不外乎以下几种。
第一，环境卫生。一个社区的品质感和档次感，最大的评判因素就是眼睛能看到的画面。如果小区里有绿草和鲜花，那么这个小区的概率很好。然而小区白色垃圾满天飞，垃圾桶垃圾溢出，污水横流。对于这样的环境，小区的物业服务绝对是低劣的。因此，环境是住宅物业服务质量的首要标准。这项工作的检查是最容易和最没有技术含量的。指出问题后，也是让现场业务同事哑口无言的最好办法。毕竟做就是做，不做就是不做，结果也是清晰可见的。现场的同事很难把锅扔掉。常见的借口是人员配比不够，导致清扫频率不够。这个道理，质量部的人见多了。我们常说某个项目和你一样大，他的人比你少。如果人家能管好，你为什么不行？这样一般会让项目经理很尴尬。其实我们心里都清楚，环卫是一项动态的、持续的工作。我们检查的时候，可能刚好碰到主人前脚把垃圾扔到地上，我们后脚就到了。这也和业主的综合素质有很大关系。我们的财产只能打，不能打。自然，我们说的好，就是引导业主养成注重卫生的好习惯。我们能做的就是业主背着你扔东西。我们能做什么？这些业主不能打，不能骂，甚至不能说硬的，我们只能默默的，乖乖的清理他们的质量残值。虽然我们知道这次检查很偶然，但是在发现问题之后，我们还是会坚持保持一种理直气壮的态度。但说实话，我们也很理解，欺软怕硬。只是督察的角色在这里，不方便。工作职责要求我们隐藏自己的情绪，否则会影响裁决的公正性。
第二，场景顺序。小区内的人车秩序也是体现物业管理质量的重要衡量标准。站在小区里，环顾四周，车辆是否有序停放，电动车是否在楼上，是否有飞线充电，快递是否已备案，装修工人是否按章办事，业主是否私自搭建，小孩是否嬉闹，老人是否到处跳广场舞，休闲广场是否喧闹打牌，这些都是常见的、数不胜数的乱象。这些对现场秩序的检查也可以看得很清楚，有很好的判断依据，可以做出准确的裁决。不过话说回来，这些现象的发生，很大程度上与业主自身素质有关。人家违反了业主公约，你们物业想靠业主公约约束。业委会说教，全体业主谴责，小区管理。这些都是理论上可行，实际上不可行的东西。最终，管理者仍然是业主。但作为一个没有执法权的物业管理人员，他只能劝导劝导，人家不听，也没办法。他只能煞费苦心地当和事佬，四处游走游说各方，进行低效的斡旋。所以越是低端楼盘，素质低的业主越多，场地越难管理。这也是大品牌的物业公司鄙视低端地产的原因。一方面是他们没有多少钱可赚，更重要的是他们害怕这些入坏地的刁民会砸了物业公司的牌子。从外观上看，可控的现场秩序更多的是外来人员和车辆的管理，而不是小区的业主。如果物业公司跟他们理论，那就直多了。但是小区的业主都是乱来的，如果花大力气控制外界因素，物业也不会这么敬业。所以说到底还是要小区业主给力。不然物业管理公司最后白忙一场。
第三，风险来源。这个东西的检验需要有一定的业务技能基础支撑。别人看着觉得正常的现象，但在质检员眼里，可能隐藏着很多风险。这种东西的挖掘会考验专业眼光，它的整改价值会更实际。这些问题既重要又紧迫。基于物业项目安全运营的需要，风险规避是项目最重要的工作。如果不重视安全隐患，很有可能一个项目辛辛苦苦做了一年，最后出了突发事件，导致一整年赚来的信誉和效益付之东流。甚至可能已经积累起来的资本也会失去。由于火灾事件，物业公司赔了工程，物业经理等责任人进了监狱。我们很少看到这样的案例吗？这并不稀奇，也不真实，更不是虚假和危言耸听。所以每一个项目经理都需要严守安全线，谨慎才能扬帆千年。说到风险源，他分为动态和静态。静态是指不安全的状态，不安全的环境，比如路上一个坑，露出的线头，墙砖脱落，地面积水，消防设施问题，人员动态的不安全行为，不安全的瞬间，管理的不安全漏洞，比如员工的危险作业，人员集中的隐患，节假日空屋防盗等等，都会造成现场管理风险。现场风险源检查进一步考验了一个业主的专业素养和职业敏感度。
第四，秘密管理。物业管理行业流行一句话，一个项目的现场管理水平不用看别的，走进它的设备间就行了。当然，这个说法可能有点片面，但它确实反映了一个问题，那就是如果里子工作做得好，它的面子工作肯定差不了多少。事实上，机房管理不仅关系到物业企业的基本功，还关系到项目的安全运行。想想看，一个小区的楼梯没打扫干净，车辆乱停乱放，短时间内不会影响客户的正常生活，但是如果电梯被困，家里断水断电，我想业主们是一刻也受不了的。可见，设备设施的正常运行是小区正常运行的核心保障。此外，消防通道、天花板、垃圾房、地下室等角落，这些业主不常去的地方，也需要业主注意，迫切需要进一步的精细化管理。人多的地方，如果有什么风吹草动，口碑可以做出快速反应，让站点及时止损，及时恢复正常。如果是在隐蔽的地方，如果有什么突发情况，财产发现问题的及时性往往会滞后。一旦发现问题，损失必然会发生。所以对于项目管理来说，这种客户不经常关注的地方，需要物业公司来管理和控制，以免造成管理盲区。
第五，人心的内化。对于现场管理者来说，管人比管事难多了。每个人都是独立的个体，每个人都有不同的经历，不同的思想，不同的行为习惯。要想让这些人步调一致，难度可想而知。所以，引入思路很重要。在统一行动之前，首先要统一思想。为什么大作战开始前要做战前动员？只有这样才能释放generate压倒性的力量。对于物业工作人员来说，需要长时间重复枯燥的动作。时间长了，矛盾多了，就会逐渐积累怨气，导致客服行动不一致，容易带着情绪工作，造成服务差异，容易给客户带来不好的感受。主观因素会影响员工服务心态的问题，唯一的解决办法就是实行制度。不仅把权力关进了制度的笼子，也把权力关进了制度的笼子。建立制度的目的是让客观制衡主观。所以对于人的控制，制度首先要，另外，然后才是长期维持思想教育，同化意志。还要注意，对员工的指导不能太机械，员工的工作行为必须被赋予内涵、风格和使命。同时，现在的人也不傻。如果没有好的文化引导，不允许他们有好的眼界，得不到应有的回报。即使三者缺一不可，也很难让人来投诚，来心服口服。所以，企业如果只会给员工画饼，只会给员工描绘一幅美好未来的蓝图。这一招显然已经过时，行不通，也难以产生合力，凝聚人心，点燃士气。
对于项目经理管理水平的评价，收款率和满意度是两个非常重要的纬度。而满意度是服务质量的风向标。很多公司的质量部门，除了对项目进行常规的质量检查外，更多的是着眼于业主反馈的问题和需求，以此来倒逼项目提高服务质量。客服有两种，一种是主动的，一种是被动的。现役完全理想化了。毕竟很多人的需求都得是潜在的。有时候，他们不知道自己想要什么，物业却要强行挖掘你的需求。其实客观来说，这样会有过度服务的嫌疑，不会有事的。作为一个自然人业主，最好的感知应该是，当你需要什么东西的时候，当你有什么困难的时候，物业可以帮助解决。所以按照诉求解决问题，对物业来说才是最重要的。这也是我们不重视的被动服务。其实对于物业公司来说，按照物业服务合同履行职责就很好了。对于客户的需求，做好被动服务远比主动服务重要。因此，满意度调查是探索被动服务的重要途径。然而现实情况是，被动服务并不能达到满意的效果。当客户的需求不能完全满足时，物业会通过主动服务进行补偿。所谓身高不够，智商一起来，为了尽可能满足更多的业主，从而推高物业费的收缴率。所以作为物业企业，一定要分配好被动服务和主动服务的工作能量权重。
物业管理公司质量部的职能人员，经常会被业务同事投诉。在他们业务人员眼里，质检就是找麻烦、闹，说点容易说的。对他们这些搞质量的人来说，可谓上面说事，下面断腿。他们总是用公司标准和公司制度来衡量现场管理的状态，根本不了解基层管理者的难处。但是对于在质量部工作多年的我自己来说，不知道项目管理的难处。大多没钱没人没时间没精力，大多整改困难。最重要的是，即使现场整改，也没有直接的好处。在他们眼里，质量整改绝对是一件费力不讨好的工作。但是，底部决定头部。如果把格局放高一点，从公司管理的角度来分析，保证项目现场的质量是绝对必要的。正是因为有了质量部的现场监督，业务人员才能时刻把一把达摩克利斯之剑挂在头上，不敢轻举妄动。质量部现场管理人员的存在是一种约束，一种震慑，一种力量的抗衡，是指挥部表达意志、树立权威的重要形式，是项目良性发展的重要保障。
质量部提出的问题虽然不能增加项目的运营利润，但是会产生更多的成本。这在短期看起来是在添乱，但从长期来看，质量监督确实能帮助项目尽可能可持续地运行。因此，周检、月检、节前安全检查、内审、管理评审等日常工作。的项目必须实施，而且必须更加谨慎，更加认真。
一般情况下，对于经营业绩不好的项目，总部通常采取三板斧政策。第一板斧是监督死盯，邮件电话微信，注意流程。第二板斧是安排总部职能部门直接干预，不管细节，归长臂管辖，使现场管理人员失去主导地位，只能自始至终配合执行总部指令。第三板斧就是把桶底砍了，直接换人，以此来警示其他不好的项目，让他们以此为鉴，勇于反击。其次，可以展示总部的实力和智慧，树立权威。对于表现不好的项目，要秀出肌肉，鞭长莫及。最后的结果是，对于业绩不好的项目，三板斧之后，好的就是好的。如果没有起色，只能果断割肉止损，任其自生自灭。其实在我看来，总部的职能最好不要直接插手现场的具体事务。我们只需要给出方向，方法，设定目标，提出要求，勤勉监督，严格考核，把这些做好。重点应该是以结果为导向，从全能者向平庸者释放灯塔信号。在企业管理的各个方面，系统永远是最好的事件控制器。不要神化总部。不要以为总部的人那么厉害。他们只是普通工人。如果他们投入到项目管理中，他们可能做得没有你好。总部的职能只是公司的守护者。无论是总部职能还是现场业务，大家都是各司其职。不管是不是产权人，总是要看清楚的。做出成绩的永远是现场业务人员，总部的职能只是裁判角色。只有制定好的规则，遵守好的规则，现场管理才能达到* * *的预期效果。