请问农夫山泉的企业渠道设计，运营管理模式！并指出了其不足之处。

1997，农夫山泉凭借《有点甜》一炮而红。但在成名之时，农民渠道建设落后，埋下隐患，今天已经成为农民“先天不足”的固有缺陷。

农夫出道时，一边是本土大鳄娃哈哈，一边是可口可乐、百事可乐等外资巨头。

同样进入水市场，娃哈哈显然是农夫山泉最直接的对手。当时与法国达能合资的娃哈哈，不仅拥有国内最大的纯净水生产厂，还拥有同品牌的几十种产品，如果奶、ad钙奶、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等。，具有明显的规模优势，这使得娃哈哈牢牢控制了已经建立了近10年的渠道。资料显示，娃哈哈在全国有3000多家经销商，二级、三级经销商有上千家。娃哈哈掌门人宗后卿被称为“织网大师”。通过这张网，娃哈哈的产品可以到达最偏远的农村。

农民采用的是和娃哈哈一样的经销商制度，但在规模、知名度、信誉度上都比不上娃哈哈。

据农夫山泉一位内部人士透露，当时农民急于在全国铺设一流经销商，无暇顾及更深更细分的市场，给渠道广但渠道不深的农民留下后患。

娃哈哈经销商拿货必须先垫付，娃哈哈先付利息。出售后，娃哈哈会返还抵押款，并给经销商返点。知情人士称，当时农夫山泉几乎不可能先拿到货款。

农民周边经销商的进货量和娃哈哈经销商不可同日而语。据农夫1号销售人员回忆，与当时的“水王”娃哈哈相比，当时农夫山泉水的销量从未超过1:10。

然而，农民也有他们强大的销售领域。“上海、北京、深圳，这三个城市是农民做得最好的地方。”一位长期观察农夫山泉的资深人士告诉记者，“因为农夫山泉的产品比市面上的同类产品更高端，以自然为卖点，更符合大城市消费者的需求。"

另一个不容忽视的事实是，农夫山泉出道的1997，正是家乐福这样的超市在中国一线城市跑马圈地的时候，农民抓住了这个机会。时至今日，在上海等大城市的超市里，养殖户依然是其他水产品的对手。

天然水的价格

2000年，农夫山泉发起了“天然水与纯净水”的争论，名声大噪。农民成了优质健康水的代名词，他们的老冤家，同城娃哈哈，也讨不到什么便宜。

然而，这位农民没想到，这种“天性”也成了日后农民在全国范围内扩张的制约因素。由于大自然的原因，农民在选择水源和装瓶厂时有很多限制:装瓶厂要靠近水源，水源必须符合农民的宣传口号“无污染，来自大自然”。

今天，农民在该国只有四个生产厂。“这四个生产厂靠近农夫山泉、吉林、河源、丹江口、千岛湖四大水源地。”养殖户内部人士向记者透露。

产能的限制不仅影响农民系列饮料产品的产量，也导致农民物流成本高。

由于只有四个生产厂，大多数农民的产品都要长途运输。所有农民的生产工厂都位于有铁路终点站的地区。但是铁路运输成本高，无法直达很多销售网点。

农夫山泉原品牌经理胡斌曾表示，这种物流模式增加了农民经销商的运营成本，是娃哈哈汽车物流模式成本的3倍甚至更多。各地经销商要承担一定的运输成本。

“现代生产”的娃哈哈，拥有15个生产工厂，覆盖全国。可以选择汽车运输方式，直接将产品送到终端货架和第二批供应商的仓库，效率高，大大节省经销商的资金。

汽车运输的另一个优势是对市场的反应更快，订单的处理时间和货款的确认时间短。

这表现在客户的销售终端是“终端代理商和消费者可以更方便快捷的接触产品”。一位长期观察农民的资深人士说:“因为在中国大部分市场，消费者不会提前设定购买的产品，而是在可选范围内选择产品。”

“这也是养生堂采取高价产品策略的原因。一方面，要走差异化路线。另一方面，也要用高价产品来弥补自身和渠道客户的利润不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势。”胡斌曾经这样说过。

高价策略力度不够。

养生堂的每一款产品都以高品质为卖点，无论是更健康的天然水，还是引领市场的农夫果园，还是今年新出的气茶。但是，这种高价策略往往并不坚定。

2003年，养生堂推出农家果园，将零售价定在3.5元至4.0元之间，给卖家留下了充裕的利润空间。

但在2005年，农民果园的价格体系失去了对终端的指导意义。公开资料显示，今年3月至5月、6月，农夫果园的交割终端价格一降再降，从最初的70元/箱降至62元/箱，远低于65~66元/箱的指导价。这种情况导致很多终端店对农民业务员失去信任，有些业务员甚至被视为骗子。

超市里的农夫山泉价格也经历了每瓶1.5元，到1.2元，再到现在的1元的下跌。

另一方面，养生堂的产品仍然存在渠道压货的现象。此外，记者在超市发现，处于促销期的农夫果园没有明显的促销标志或合作活动。

“根本原因是农民在管理上有问题。”农夫山泉一位内部人士告诉记者，“企业销售总监变动频繁。从上一个到下一个只需要两到三年。大家都知道自己做不了多久，也没有系统的发展思路。”以及“每一个销售总监上台，我们的区域经理都会被换掉。”

而且公司所有的高层“几乎都是钟将军或者他老婆家的亲戚。”

销售总监如此频繁的更替，一开始经销商的忠诚度大大降低。由于缺乏稳定性，经销商不愿意主动拓展市场。“管理制度不透明，几乎每个管理者都可以先从终端价格和卖方价格中获利。”这位人士说。

钟伟当然非常清楚这一点，但他无法控制它。所以越来越“任命家人”防止“肥水外流”，但越是这样，企业越是缺乏有效的管理制度，越是“留不住人”，越是需要依靠自己的力量和能力。

资本测试

"一个冷静的公司掌舵人应该把一半的时间花在资金的使用上."前不久，钟瑶在接受央视《对话》栏目采访时说。

2004年初，他斥资6000万元对ERP管理系统进行了渠道流程再造。据业内评价，这是钟勇攻击企业内部管理的先兆。

“其实我们的企业家都知道怎么做。问题是资本是一个很大的制约因素。”上述资深人士告诉记者，“法默和娃哈哈最大的一个区别就是娃哈哈10年的发展，有达能的支持和雄厚的资金，即使某些系列产品开发失败也不会对其产生太大影响。”

但是，农夫山泉远没有这么有钱。“2003年，钟伟开发农夫果园时，几乎投入了所有资金。在当时，这是一场赌博。输了就全没了。”农夫内部人士这样告诉记者。

定位较高的农夫系列产品，成本比竞争对手高。据农夫山泉采购部人员介绍，仅农夫山泉使用的广口瓶盖成本就是娃哈哈的5倍。农家果园使用的原料不是大多数企业使用的甜味剂，而是成本更高的白糖。

饮料行业竞争激烈，农民产品利润非常微薄。“我们都是靠跑步。”农夫内部员工这样告诉记者。

薄利需要扩大销售，势必要加大水源、生产厂、物流、渠道的投入。资金是首要问题。

2004年，农夫山泉投资6543.8+0.2亿元建设自来水厂。除了千岛湖的自来水厂，大部分来自银行贷款。

2004年广东河源新基地建设所需的1亿元投资，无疑相当于再次掏空了公司的荷包。

上市已成为钟勇最紧迫的任务。

2002年，农夫山泉开始筹备上市。上市主体为农夫山泉股份有限公司，由浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司改制而成，养生堂持股60%。农夫山泉股份有限公司一成立就积极筹备上市融资，后于2008年8月结束上市辅导期。

然而，IPO并没有如预期的那样进行，时至今日，农夫上市仍处于操作阶段。