能对生产线的所有管理提出建议和不足？
车间管理的主要任务
(1)完善车间生产组织，合理组织生产。
车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。因此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织。根据厂部下达的计划任务，安排车间各工段的生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物有效运转，获得最佳经济效益。
(2)完善车间管理制度。
车间应在执行企业规章制度的前提下，结合自身特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度和车间内各职能组、段、队等组织机构及车间主任、职能组组长、段组长、班组长、技术员、工人等人员的岗位职责和标准。确保事事有人管，人人有专职，工作有标准，检查有依据，加强车间管理。
(3)加强劳动组织。
劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制定先进合理的定额，实行劳动工资奖励，不断提高工人的技术文化水平，使工人工作起来得心应手，熟练掌握，不断提高劳动生产率。
(4)加强工艺纪律。
车间生产过程不仅是产品形成的过程，也是各种资源消耗的过程。为了生产出优质低耗的产品，车间要加强工艺纪律，严格技术管理，完善消耗和质量管理体系，在保证生产任务的同时，降低生产成本，提高产品质量，把投入车间生产过程的各种要素以最优的方式，以最合理有效的方式组织起来，以达到最高的经济效益。
(5)大力开展技术创新，推动技术进步。
为了保证车间高效率、高质量地全面完成企业下达的生产任务，必须有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造旧设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间生产的产品、采用的工艺方法和机械设备技术先进、经济合理。从技术上保证车间提高生产效率，从而促进生产力的发展。
(6)管好用好固定资产。
机器设备是车间生产的主要手段。为了保证生产任务的完成，车间要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用和维护制度，监督设备的使用，定期组织设备的中、小修，不断加强设备和工具的管理，防止设备和人身事故，保护工人健康，实现高产稳产、优质低耗、安全生产。
(七)加强会计工作。
车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算组成。企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过会计才能得到有效的反映、控制和监督。只有加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间工作的各个方面提出切实可行的改进措施，不断提高车间的管理水平。
(八)建立车间指标体系。
根据车间管理要解决的问题和要达到的目标，建立一套能充分反映目标和衡量方案优劣的评价指标体系，进而确定这些目标的要求值和性能特征。
(9)车间利润评估。
车间管理系统的分析和评价是以价值为基础的，即经济效益、社会效益和投入产出比。车间对管理体系的评价主要是从利润的角度，即综合考虑收入和费用。评估是以模型为基础，通过数学分析来衡量利润。
车间管理职能
(一)、制定计划
计划是任何经济管理工作的首要职能；这是所有现代大规模生产的共同特征；它是一切工作的指南；是动员和组织企业员工完成用户所需产品的重要工具。
车间管理的计划职能首先是制定整个车间的活动目标和技术经济指标，可以使每道工序和每一个员工都有明确的目标，可以连接和协调各个生产环节，使人、财、物紧密结合，形成完整的生产体系。
有了计划，就有了行动的方向和目标；有了计划，就有了检查和改进的依据；有了计划，就有了衡量每个单位、每个员工工作成绩的标尺。
车间不参与工厂以外的经营活动。车间计划是根据企业下达的计划和车间的实际资源制定的。车间除了每年制定生产、经营和目标方针外，主要以季度、月、日、小时为单位制定生产经营计划、质量和成本控制计划、设备维修计划。
(二)、组织指挥
组织指挥是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之均衡发展，进行调整的重要环节。
车间组织指挥的职能:一是根据车间的目标，建立健全管理组织和运行组织，如管理机构的设立、管理人员的选拔和分配、劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度对车间、班组、员工进行安排、调度、指导和监督，使其活动朝着既定目标前进，并保持行动协调。
(三)、监督与控制
监督是对上级下达的各项管理制度、计划和指示的执行情况进行检查和监督，使之得以实现的管理活动。控制是在计划执行和各项生产经营活动中，将实际执行情况与既定的目标、计划和标准进行比较，找出差距，找出原因，采取措施的管理活动。
(4)生产服务
由于车间是直接组织生产的单位，将生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。
生产服务的内容:一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助员工解决技术问题，包括改进工艺流程、改革创新设备等。二是车间设备的使用服务和维修服务；第三，材料和电力服务；四是帮助车间和班组协调联系车间外的单位；五是生活服务。
(5)激发士气
企业的管理效果是建立在车间生产现场工人的士气上的。因为，在一定条件下，人是决定性因素，车间有直接激发员工士气的责任。激励士气就是通过各种方法调动员工的积极性和创造性，广泛吸收员工参与管理活动，充分发挥他们的经验和知识，发挥人的潜力，提高工作效率，保证车间任务的完成。
车间管理的所有职能都是相互联系、相互促进的。这些职能由车间主任、副主任、科长、组长和车间职能人员履行。
如何管理车间
车间管理是执行公司经营计划的主体。管理过程是否顺畅，直接关系到公司的方针和目标能否顺利实现。作为生产车间的管理者，其管理的好坏决定着车间生产的正常运转。
1.作为一名优秀的车间经理，你应该是公司企业文化的积极推动者。一个国家有别的国家没有的国粹；一个民族有不同于其他民族的民族精神；甚至个人都有自己独特的精神支柱！这样国家才能繁荣，民族才能长久，个人才能持之以恒。作为一个企业，其精神支柱和灵魂是“企业文化”。纵观世界500强企业，无不高度重视并积极推进公司的企业文化。要想做好车间管理，作为一名优秀的车间经理，首要任务就是积极推广公司的企业文化，并以此来陶冶和激励员工。通过企业文化的实施，让员工了解公司的发展历史，增强对公司的信任，让员工热爱公司；通过企业文化的实施，员工可以了解公司的目标、愿景和发展趋势，提高对公司的信心，从而加强对公司的忠诚度，乐于奉献；通过企业文化的实施，员工可以了解公司的各项制度，明确个人发展目标，树立竞争意识，从而促进公司的生产发展。我们要利用好各种机会和场合，积极宣传企业文化，让企业文化无处不在，无孔不入。
第二，作为一个优秀的车间经理，应该能够制定和执行合理的管理制度。没有规则，方圆。任何集体，没有纪律，必然像一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间经理，不仅要熟悉和执行公司现有的管理制度，还要逐步建立和完善车间的管理制度，制定员工的行为准则，起草文件并注重可操作性，尽力使每一个动作都有明确的规定，并根据使用的反馈及时更新，从而变无规定为有规定，从各个方面规范员工的行为。通过日常的检查和监督，逐步培养员工良好的工作习惯，促使员工自觉遵守规则，固化良好行为，纠正错误行为，为车间管理的常态化打下坚实的基础。
三、作为一名优秀的车间经理，应该是安全生产的倡导者和实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业和社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地方和不同的时间需要不同的安全措施。车间安全生产的措施和规则可以概括为“人、机、物、环境、法”五要素的管理和规范。
(1)“人”，即管理人。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应该非常规范。根据公司推荐人员的详细材料，车间需要新岗位的员工先形成定岗的初步意向，再去辅助岗位工作一段时间。在这段磨合期内，车间以责任心作为员工最基本的评价基准，再根据员工的操作技能水平和熟练程度进行总评，并形成书面信息反馈给公司，实施定岗定编。对于那些在初次评估中不能担任该职位的员工，车间将通过培训和再教育来提高该员工的综合能力，以达到胜任的目的。不再胜任的员工将被拒绝。
在日常生产中，车间经理要注意与员工的沟通，通过表扬、鼓励、奖励等激励方式，增加员工的工作信心和激情。
②“机”，即机械设备的管理。机械设备是企业进行生产活动的物质条件，是安全生产的首要保障。作为生产车间经理，要根据设备维护的复杂程度，为每台设备定制“设备责任卡”，指定专人负责。公司不定期进行现场管理检查，并建立配套的奖罚制度，让每个设备拥有者形成自觉维护设备的良好习惯。员工交接班时必须有机械设备运行的交接记录，一旦发现机械设备运行异常，能及时汇报和维护。此外，还应定期组织和安排机械设备的操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
③“物料”，即物料的管理。物资管理是安全生产的基础。由于化学材料的特殊性，材料性质的转换是相当快的，也就是说从低温到高温，从低压到高压，从稀到稠等一系列的反应。，伴随着一种物质的加入，只能在瞬间完成。车间要从领料人员开始，让他们熟悉工艺流程，了解每种物料的化学和物理性质，准确计算一天需要的物料。对于不适合储存的材料，禁止留在车间，以便现在使用。领料人员必须及时检查仓库内的原材料，严禁将不合格的原材料带入车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真细致的工作作风。
4“环境”，即环境的管理。环境可以直接影响安全生产，也是创造优质产品的前提。作为生产车间管理者，要结合“整理、整顿、清洁、保洁、扫盲”的5S管理思想，以现场管理为抓手，通过自检、互检等方式，结合车间实际情况，制定相应的细则。车间内各种用品和工具的摆放要标准化，成为一种习惯。车间经理应鼓励员工积极参与“合理化建议”活动，发现和探索各种有效的改进现场管理的建议，并对相关建议进行分析、改进和实施，以达到持续改进的目的。
⑤“方法”，即操作方法和说明书。手术方法是指导手术的路线，手术过程中不能改变路线。有些操作人员，尤其是新员工，往往会对操作方法产生疑惑。作为车间经理，除了讲解，还要派有经验的老操作工手把手教，直到完全理解掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录和显示记录仪进行不定期检查，提醒操作人员时刻保持警惕，使操作完全符合规定。对于每个不同的岗位，车间也要制定每个岗位的职能考核细则，每周小考核一次，每月大考核一次。奖惩要按照考核细则规定的规定进行，进一步提高操作者在操作过程中的细心程度。
总之，作为车间管理者，我们必须认识到，安全生产不是一项阶段性的工作，而是一项长期持续的工程。安全生产管理还应注意以下四个方面:
①以人为本的安全管理必须坚定。首先，管理层要更新观念，摆脱墨守成规、不求上进的保守思想；其次要在员工身上下功夫，保证员工的素质，就业，思想意识，一切按标准做。要善于研究工人的思想动态，消除工前工后的隐患；然后要改进工作的方式方法，注重工作形式的灵活多样，严格而不死板，注重情感投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须重视操作过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理者要加强对现场作业过程的检查和监督，真正在动态过程中发现和处理安全隐患，杜绝形式主义；二是检查基层部门，使结果与过程相结合，在深入实地调查研究的基础上，检查结果，防止片面性。
③安全管理必须从外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核组、班组考核组、班组考核岗逐级考核框架，把责、权、利下放给班组，把责任和权力转化为压力和动力，调动每个员工的积极性，积极参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控和他控。只有实现团队的自我管理，才能真正从基础上筑起第一道防线。
(4)安全管理应超前预防，关口前移，抓好典型。第一，要主动出击，从自身寻求压力，敢于揭丑。对于突出的安全隐患，要抓住典型事例，展开教育剖析，让责任人受到震慑，让员工受到教育。第二，注重建立预防措施，重在预防的方针。对于日常检查管理中发现的突出问题，迅速制定防范措施，坚决予以纠正，找到工作中的重点人和岗位，重点控制，达到防患于未然的目的。
四、作为一名优秀的生产车间经理，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。在一般的生产过程中，日常工作中会有大量的“浪费”。实际上，生产管理中通常有“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果只关注现场存在的问题，不解决现象所掩盖的本质问题，无疑是浪费金钱，即使表面上轰轰烈烈，实际效果也是有限的。因此，作为一名优秀的车间经理，不仅要了解这“七废”产生的原因，还要注意避免和消除这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七废”是什么意思呢？我们来看看:一、等待上级指示、等待外部回复、等待下属汇报、等待与生产现场联系——“等待的浪费”；二是工作流程的协调，领导指示的执行与协调，信息传递的协调，业务流程的协调不利——“不利协调的浪费”；第三，固定资产的闲置，职能的闲置或重叠，工作程序复杂导致的闲置，人员的闲置，信息的闲置——“闲置浪费”；第四，职责不清导致的无序，业务能力低下导致的无序，不守规则导致的无序，业务流程的无序——“无序浪费”；第五是“失职的浪费”，这是管理上最大的浪费；六、低效或低效而错误的工作是一种负效率——“低效浪费”；七是没有规划依据，计划执行不认真，计划考核不认真，计划处置不完善，成本投入与收益(收入)不匹配——“管理费用浪费”。
管理工作中的七种浪费比生产现场的浪费要严重得多，但解决起来也困难得多。因为生产现场的大部分浪费都是可以量化的，但是，管理工作大部分都是柔性的、弹性的，所以量化和细化相对困难。作为车间管理者，如果不能引导车间各级管理者对管理中的浪费形成* * *认识，把* * *管理抓起来，就很难长期有效持续地进行下去。这就要求车间管理要引导大家做好打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除管理的点点滴滴入手，一步一步地朝着管理创新的目标稳步前进。
5.作为一名优秀的车间经理，要学会向上管理，向下负责。在和管理者讨论的时候，我发现了一个很普遍的现象:几乎所有的管理者都会认为管理是向下的，责任是向上的。如果你问所有人，你对谁负责？你得到的答案一定是:我们对领导负责；你问大家，你管谁？那么结果一定是我管理下属。但是这个答案是错误的。
向上管理，管理好你的老板:我们知道管理需要资源，配置资源的权力在你的老板手里，这也是管理的特性决定的。所以，当你需要管理的时候，你需要做的就是获取资源，所以你需要管理你的老板。我们可以把高层管理定义为“有意识地与你的老板一起工作，以便为你、你的老板和公司获得最佳结果的过程”。所以向上管理的内容包括:一是适合对方的需求和风格；第二，分享彼此的期待；第三，相互依存，诚实信任。向上管理，简单来说就是发现老板的优点，尽量避免老板的缺点；
向下的责任，为下属提供机会:责任是一种能力的体现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，我们实际上已经把你放到了我们自己的生存范畴。我们可以将向下责任定义为“有意识地带领你的下属一起工作，以便为你、你的下属和公司获得最佳结果的过程”。所以向下的责任包括:第一，为下属提供平台；第二，对下属的工作结果负责；第三，对下属的成长负责。向下负责，简单来说就是充分发挥下属的长处，尽量避免他们的短处。
6.作为一名优秀的车间经理，要善于管理生产现场。现场管理是企业管理中不可缺少的重要环节。要做好现场管理，不仅要求现场经理具备一定的管理经验，还必须熟悉现场各种流程的诸多环节，熟悉各工种的基本操作，能够掌握生产线的各种管理要素，才能有条不紊地处理好现场管理。
现场管理水平是衡量企业管理水平的具体体现。优秀的车间管理人员，要想管理好现场工作，必须了解现场管理内容，了解企业的管理模式，了解企业内部的干部制度，才能做好管理工作。
(1)现场管理人员应具有良好的协调能力。“管理”就是管好人和事，管好现场，而“管理”就是有条不紊地处理现场存在的问题，使现场有一个良好的生产秩序和生产条件。现场管理人员在安排工作和处理问题时，要有良好的明辨是非的能力和良好的思想意识，不仅要在生产一线起到带头作用，还要在员工中起到示范作用；及时、有效、准确地处理和回答员工、下属和上级提出的反馈或问题；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要表现出关心，做好员工的思想工作，使员工的想法和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作中出现麻烦时，现场管理人员应通过各种合理的方法尽快协调解决，尤其是员工之间的纠纷无法解决时，现场管理人员应主动了解原因，找出问题所在，并根据公司要求进行合理处理，减少不必要的纠纷。
②现场管理人员要有良好的合作意识。现场管理人员要敢于承担责任，积极有效地配合上级安排的工作，全力以赴保质保量完成任务。对于上级下达的生产任务，现场经理必须带领员工按照生产指令高标准、严要求，按时、保质、保量完成；生产过程中出现异常情况时，现场经理应积极配合员工，妥善处理；遇到自己解决不了的问题，要及时向上级汇报，说明问题产生的原因，并提供自己解决问题的方法和建议。当上级对此类问题做出合理安排时，你要积极配合，按要求执行；对于日常的日常工作，现场管理人员要积极配合上级领导共同完成；当涉及到部门之间的工作关系时，应给予有效的支持，使实地工作中遇到的问题可以通过相互合作来完成。
(3)工地管理者要时刻关心员工。生产车间经理进行现场管理，离员工最近。在日常生产过程中，管理者要与员工和下属进行接触和沟通，时刻关心他们的工作和生活，关心他们的思想和行为，给予他们最大的帮助。只有深入了解每个员工，才能根据不同人的性格进行教育，也才能事半功倍。同时要鼓励员工调动工作积极性，让他们不断发挥潜力，为公司做出更大的贡献。
七、作为一名优秀的生产车间经理，应该是一个多才多艺的现代管理工具的运用者。管理是一门科学，也是一门艺术。要成为一名合格优秀的管理者，必须不断更新知识，掌握现代管理工具。
15S:目前很多企业都在实施ISO9001质量管理体系。如何在这个过程中进行有效管理，是企业管理者最头疼的问题。要解决这个问题，必须引入并实施“5s”。开展“5S”活动可以创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想一下，如果员工每天在一个地面脏乱、灰尘遍地、空气刺鼻、灯光昏暗、过道拥挤的环境中工作，如何调动他们的积极性？整洁、干净、有序的环境可以促进企业和员工提高对质量的认识，获得顾客的信任和社会的赞誉，提高员工的工作积极性，改善企业形象，增强企业竞争力。因此，作为车间经理，我们不仅要熟悉和理解“5S”，还要推广“5S”，使之像企业文化一样无孔不入。
②六适马:前面我们提到过，生产车间是公司运营的主体，那么一个企业生存的基础是什么呢？答案肯定是“客户”，只有赢得客户，企业才能长久保存。那么，客户真正关心的是什么？是品质！是产品的质量问题！可见，如何降低不良率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，对于一个生产车间经理来说是非常重要的。近年来推出的六适马不仅会提高我们的收入和客户满意度，还会使我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要掌握六个适马的精髓，并运用到日常生产中，提高竞争力和运营效率。
③量化管理:量化管理是管理学中的一门学科。对员工的日常工作进行详细的评分，不仅可以提高员工的竞争意识，还可以降低生产成本，提高工作效率。作为生产车间经理，要把量化管理作为员工绩效考核的重要手段，与升职加薪紧密结合起来，公布量化管理的具体内容和成果，让员工对照自己，认识到自己的不足，从而激发员工的荣誉感，增强工作积极性。