如何制定生产计划和控制生产进度
制定生产计划时，应注意以下事项。
一、荷载分析
二、生产计划的内容、实质和条件
三、生产类型、特点及对策
四、计划和生产控制的八个步骤
五、生产计划——各阶段的时间因素。
六、生产优先权规则
七、生产计划排程MPS
八、插入单、添加单输出计划和应变方法
九、紧急秩序预防处理和响应
生产计划时间的控制
生产计划-考虑每个阶段的时间因素
1)产品设计所需时间(针对新型号)
2)从收到订单到生产计划和材料分析所需的时间
3)采购材料所需的时间(采购周期)
4)物料进货检验所需时间(包括等待加工所需时间)
5)生产所需的时间
6)从成品完成到装运准备的时间
如何控制生产进度？生产进度控制贯穿于整个生产过程，从生产工艺准备到成品入库的所有生产活动都与生产进度有关。传统上，人们把生产进度等同于生产计划，因为客户关心的是能否按时拿到成品，所以企业也把重点放在成品的完成进度上，也就是生产进度。
在理论讨论中，经常使用生产控制系统的概念，但在实际生产活动中，很难从生产系统的组织结构中找到控制系统。生产经理通常不知道控制系统的存在。但是控制系统确实是客观存在的，尤其是进度控制的功能非常强大，但是很多控制功能分散在几个管理部门。造成这种现象的原因是:一方面，企业认识到生产进度的重要性，派专人处理此事；另一方面反映了对控制理论的认识不足，暴露了实际操作中系统性差的特点。
1，库存应该有变化。
影响生产进度的原因归结为设备有效运行时间不足，影响生产进度。比如，按计划，工厂正常运行应该是7.5小时/班，现在由于各种原因，停产太多，运行时间少于7.5小时/班，生产就短。在生产短缺时，建立充足的库存，利用不足的库存，是最简单的方法。这也是应对产量不足的一个非常有效的方法。但是，企业也为此付出了沉重的代价，庞大的库存体系占用了大量的库存损失。这种方法并没有从根源上解决问题，反而让库存管理部门全权负责进度控制是不合理的。尽管如此，这仍然是企业应对生产不足的主要手段。
2.紧急修理设备
设备故障是许多企业生产不足的最重要原因。降低设备故障率和缩短设备修复时间也是进度控制中广泛采用的措施。建立完整严格的维修制度是降低设备故障率的有效措施。而大多数企业认为设备故障的概率是随机的、不可预测的，往往因为生产任务繁忙而不重视设备维护，系统形同虚设，重在故障后的应急抢修。为了缩短抢修时间，采用更换零件的修理方法，因此需要建立大规模的备件库。
3.加班
时间资源是刚性的，失去的时间无法追回。一般损失的机器时间只能通过加班来弥补，这就需要加班费。但如果设备三班倒运行，不存在加班的可能，损失也很难挽回。还有一种情况是，即使能加班，也赶不上进度，就是关键设备出现严重故障，修复时间长于库存能维持生产的时候。这是由于库存耗尽后，设备没有修复，导致全线停工。即使设备修复，加班生产，也无法弥补全线停产的损失。
4.有了日常事务清理的管理功能，同事之间可以互相下达任务，查看他的日程安排就知道是否完成了。可以合理的让员工规划工作日程，让管理者及时了解员工的工作饱和度、工作进度等等。这样，无论是个人高效完成工作，还是团队合作，都可以轻松完成。日清的核心功能是日程管理、任务协作和工作笔记，有机结合，让工作体验变得轻松。
如何控制生产计划的完成，是对企业生产运作系统整体方面的计划，是对企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量、产值等生产任务的计划，是对产品生产进度的安排。它不是反映一定数量的生产岗位或某条生产线的生产活动，也不是产品生产的细节和某些特定的机器、设备、人力等生产资源的安排，而是指导企业在计划期内生产活动的纲领性计划。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征:
1)有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2)有利于充分利用盈利机会，最大限度降低生产成本；
3)有利于充分利用生产资源，最大限度减少生产资源的闲置和浪费。
一方面，生产计划是指满足客户要求“交期、质量和成本”三要素的计划；另一方面使企业获得适当的利益，对生产“材料、人员和机器设备”三要素进行适当的准备、分配和使用的计划。
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生产计划任务
1，保证交货期和产量；
2.使企业保持与其生产能力相称的工作量(负荷)和适当的开工率；
3、作为材料采购的基准；
4.将重要产品或材料的库存维持在适当的水平；
5.对于长期增产计划，进行人员和机械设备的补充安排。
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生产计划的内容
1，生产什么——产品名称，零件名称；
例:汽车零部件行业的一种凸轮，名称代码:kj908。
2.生产了多少——数量还是重量；
因为客人订单需要10000件，实际生产要考虑废品的产生，我们需要投产10500件，保证10000件的交货量。
3、产生地——部门和单位；
由于制造业的特点，很明显我们主要是在生产部门完成指标，精细化是各生产工序班组之间的加工，包括:铸造、锻造、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。
4.要求什么时候完成？期限和交货日期。
如果客户订单的交货期要求在本月20日，公司的生产和完工要在20日之前完成，以保证客户能在期限内收到货物。
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生产计划的目的
1，物料需求计划的基础；
2.能力需求计划的基础；
3.制定其他相关计划的依据。
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生产计划的类型
根据不同的性质，有各种类型的生产计划，如下表所示:
将对象类别划分为时间段
大型计划(长期)长期生产计划产品组2-3年季节
年度生产计划产品组和产品类别为1月。
中期计划表(中期)3-6月生产计划产品季、半年度周、月。
月、生产计划、产品、零件、月、日等。
小计划(短期)周生产计划、产品类别和零件类别。
每日生产计划、产品类型、零件类型、日期和时间
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生产计划应满足的条件
1，计划应该是综合考虑所有相关因素的结果；
2、必须具备基本的生产计划能力；
3、计划的厚度必须符合活动的内容；
4、计划必须在必要的时期内下达。
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生产计划标准
1.运营计划标准
经营加工场所；
-计划标准为gb * * * *(其中gb指中国境内生产的企业，* * * *指行业名称)；加工厂可以外包，也可以在公司内部生产，具体生产单位是生产部。
操作和处理的类型和顺序；
例子；类别是指一个产品需要加工多少道工序。比如上面提到的凸轮加工，顺序指的是先做什么，再根据凸轮制造的完成情况做什么，也就是说生产凸轮的所有工序都安排好了。
标准工作时间等。
2.工艺规划和备用能力规划的标准
操作和加工过程的负荷基准。
运营和处理流程的能力基准；
-工艺计划是指生产和生产的工序，备用能力计划是指企业自身生产能力与现有生产能力之间的差异。比如我的企业每天生产65，438+0，000块，那么我现在生产800块，也就是说企业提供的资源最多可以生产200块。当总产量超过65，438+0，000件时，说明企业产能饱和。例如，在这个时候，
3.材料和零件计划的标准
零件成分表和零件清单；
设置分割槽和供给分割槽；
批量和产出率。
4.进度标准
加工和装配基准时间表；
批量。
5.编制库存计划的标准
库存管理分段槽；
订货周期；
订购点和订购数量；
安全库存、最高库存和最低库存。
以上规划标准无论何时发生变化都要及时修订维护！
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生产计划指数
制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效、全面地指导企业在生产计划期内的生产活动，生产计划应建立以产品品种、产品质量、产品产量、产品产值等四大类指标为主要内容的生产指标体系。
1，产品品种指数
产品品种指数是指企业在报告期内生产的产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映了企业满足社会需求的能力，也反映了企业的专业水平和管理水平。
产品品种指数的确定应首先考虑市场需求和企业实力，按照产品品种系列平衡法确定。
2.产品质量指标
产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量由几个质量控制参数控制。质量报价的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。
3、产品产量指数
产品产量指标是指企业在一定时期内生产的满足产品质量要求的实物量。以实物量计算的产品产量反映了企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质量检验之间的比例关系，平衡产品分布，计算实物量生产指数的依据。
盈亏平衡法和线性规划法主要用于确定产品指标。
4、产品产量指数
产品产值指数是以货币表示的产出指数，可以综合反映企业生产经营活动的成果，以便进行不同行业之间的比较。根据具体内容和功能，可分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。
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主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕生产计划进行的。生产计划包括月计划、周计划和日计划。然而，随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运作的核心。
主生产计划
一，MPS的含义
主生产计划是一种分阶段的方法，用于计划企业将生产的最终产品的数量和交付日期。主生产计划是一种提前生产计划，它给出了每个计划周期内特定项目或产品的生产数量。有效的主生产计划是生产对顾客需求的承诺，它充分利用企业资源，协调生产和市场，实现生产计划大纲所表达的经营目标。主生产计划在计划管理中起主导作用，它决定了所有后续计划和制造活动的目标。在短期内，它将作为物料需求计划、零件生产计划、订购优先级和短期能力需求计划的基础。从长远来看，将作为估算我厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制的原则
主生产计划是根据企业的能力来确定做什么，通过均衡地安排生产来实现生产计划的目标，使企业提高客户服务水平、库存周转率和生产率，并及时更新，以保持计划的可行性和有效性。主生产计划中不能有超过可用材料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循一些基本原则。
？*项目最少原则:用最少的项目安排主生产计划。如果MPS中的项目太多，那么预测和管理就会变得很困难。因此，要根据不同的制造环境，选择不同层次的产品结构来编制主生产计划。在产品结构层次的制造和装配过程中，使产品(或部件)选择的数量最少，以提高管理评审和控制。
？*独立性和具体性原则:需要列出实际的、具体的可施工项目，而不是一些任务组或计划清单项目。这些产品可以分解成可识别的零件或部件。MPS应该列出要采购或制造的实际项目，而不是计划清单项目。
？*重点项目原则:列出对产能、财务指标或关键物料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目是指对生产和装配过程有重大影响的项目。比如一些大型项目，造成产能瓶颈的项目或者经过关键工作中心的项目。对于财务指标，指的是对公司利润和效率最关键的项目。如制造成本高、零部件贵、原材料贵、生产工艺成本高或零部件项目有特殊要求等。它还包括那些相对便宜的项目，这些项目是公司的主要利润来源。对于关键物料，是指那些交货期长或供应商有限的项目。
？*全面代表性原则:计划项目应尽可能全面地代表企业生产的产品。MPS应该在由MPS驱动的MRP计划中覆盖尽可能多的阵列，反映尽可能多的关于制造设施的信息，尤其是瓶颈资源或关键工作中心。
？*适当余量原则:留有适当余量，考虑设备预防性维护的时间。预防性维护可以作为一个项目安排在MPS中，也可以根据预防性维护的时间减少工作中心的能力。
？*适当稳定原则:在有效期内应保持适当的稳定性。主生产计划制定后，应在有效期内适当稳定。只根据主观意愿随意更改的做法，会造成系统原有的合理正常的优先级计划的破坏，削弱系统的规划能力。
三、主要生产计划的对象
主生产计划中的计划对象主要是生产计划中产品系列具体化后的成品，一般称为最终项目。所谓“最终项目”通常是一个独立的需求件，其需求独立于对其他物料的需求而存在。但由于策划范围和销售环境的不同，最终项目作为策划对象的意义也不同。
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制定生产计划的步骤
生产计划必须遵循四个步骤。
(1)收集资料，逐项研究。制定生产计划所需的资源信息和生产信息。
(2)制定优化方案，统筹安排。初步确定生产计划指标，包括产量指标的优化确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品生产进度的合理安排。
(3)编制计划草案，平衡生产计划。主要是生产指标和生产能力的平衡；计算企业主要生产装置和生产区域对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源和生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标的平衡。
(4)讨论修改和定稿以供批准。通过综合平衡，对计划进行适当调整，正确制定各项生产指标。报总经理或上级主管部门批准。
同时，生产计划要注意全局、效率、平衡、批量和适应性。
在制定生产计划和生产排程之前，需要注意哪些问题？
1，订单的交货日期、数量和客户。
2、各工序的日或周生产能力，瓶颈工序。
3.有订单需求的产品的工艺结构，是否有瓶颈或专用机械设备，生产周期有多长。
计划的最终目的是保证所有订单都能按时交货，所以如果有特殊的工艺要求，瓶颈，生产周期长，提前交货，这些都是你计划中首先要考虑的。
控制生产进度的措施控制进度的措施有哪些？
首先，库存应该改变。
一般来说，存货不仅仅是原材料或产成品，大多数情况下也是以在制品的状态存在的。在制品主要是指从企业购买原材料、零部件到生产再到将生产出来的产品入库的过程中的所有毛坯和零部件。
二、维护
设备故障是许多企业生产不足的主要原因，也是生产进度控制中普遍采用的手段。然而，大多数企业认为设备故障的概率是随机的、不可预测的，往往因为生产任务繁忙而不重视设备维护，而是把重点放在故障发生后的抢修上。其实这是非常不明智的。在控制生产进度的过程中，生产主管应重点关注设备的维护，以降低设备的故障率，缩短设备的修复时间。只有这样，才能不断的改变。
第三，合理安排手术时间
失去的时间无法追回。企业要想弥补损失的时间，一般来说只能通过加班来实现，但是要给经营者支付加班工资。但是，如果设备以三班倒的方式运行，就没有加班的可能，并且可以避免损失。所以在平时的生产过程中，生产主管要学会合理安排工人的工作时间。
第四，培养全能型劳动者
培养多才多艺的工人是生产主管工作中不可或缺的课题之一，这是由于:
(1)当操作关键设备的操作人员不在时，派其他操作人员代替该岗位可以避免生产停止或产量下降的情况。
②在多品种、少数量或按订单安排生产的情况下，装配线的程序设计要经常改变，这就要求操作者具有多才多艺的技能，以适应改变型号的需要。
③适应生产计划的变化。为了适应市场激烈的竞争环境，企业往往会根据客户的一些要求改变生产计划，这就需要操作人员具备多种技能。
Pmc生产计划，进度控制？制定生产计划的依据是什么，如何控制，会出现哪些异常，如何处理？根据已知的生产条件制定和控制生产计划。生产条件包括物料供应和准备、装置能力、人员配备、工作时间、单位产能等。
异常情况经常出现在各个环节，但是过程引起的质量异常是PMC无法准确估计的。
如何制定和修订JIT生产计划？(1)制定JIT生产计划
在JIT生产模式下，真正要执行的是未来三个月的月度生产计划，第N个月、第N+1个月、第N+2个月的生产计划是在第N-1个月制定的。这样算出的第n个月的生产计划是一个确定的计划，第n+1和第n+2个月的计划只被认为是“默认”计划。当第n个月变成第n个月时，会进行适当的修改，并最终确定。
(JIT生产计划的修订
众所周知，现在的市场变化非常快。有些客户可能会催单，有些客户可能会要求更改要购买的产品类型，有些客户可能会取消订单。但在传统的推式生产模式下，无法及时响应上述市场变化。因此，企业应采用拉动式生产模式，根据订单的增减随时修订生产计划，以满足市场需求。
企业如何制定生产计划，要一步一步来。
1，收集生产信息(人、机器、材料、方法、环境)
2.安排订单优先级。
3.根据生产信息准备好每个订单完成日期(如果订单完成日期达不到，要在保持标准成本的情况下想办法解决，实在达不到的订单要延期或分批出货)
4.根据生产统计跟踪计划，及时发现并消除异常情况(生产进度不足、成品合格率低、机械设备故障率高、员工离岗过多、生产技术不熟练等。).
生产计划是什么？如何制作？生产计划是单位或个人为完成某一阶段的生产任务而制定的计划。如何制定生产计划最小项目原则:用最少的项目数安排生产计划。如果生产计划中有太多的项目，就很难预测和管理。因此，要根据不同的制造环境，选择不同层次的产品结构来制定生产计划。在产品结构层次的制造和装配过程中，使产品(或部件)选择的数量最少，以提高管理评审和控制。独立性和具体性原则:列出实际的和具体的可施工项目，而不是一些任务组或计划列表项目。这些产品可以分解成可识别的零件或部件。生产计划应该列出要采购或制造的实际项目，而不是计划。