阿米巴管理模式下的人力资源管理
一.组织变革
(1)组织运营模式的转变:改变传统的部门划分和按部门配置资源的方式，转而围绕利润单元、产品线和经营实体配置资源，从而有效保证资源的投入能够满足组织效益最大化的要求。
(2)组织控制模式的调整:核算单位的划分要求权责同时下放。最重要的一点是业务单元、盈利单元、产品线的授权，要成为组织运营的主体，而职能部门要转化为服务组织，也就是职能部门要商业化。通过责任和权利的下放，基层业务单位将在这种变化中获得更大的自主权。
(3)组织结构重塑:圈定是组织结构的调整，扁平化是不可逆的方向，由基本业务单元组成的扁平化组织结构呼之欲出。
第二，团队管理
(1)基层单位人员增加:建立了一系列独立核算的基层经营实体，产生了大量的经营实体管理人员。在薪酬、职业发展等人力资源方面的倾斜政策，使得这些岗位炙手可热，人才济济，大量人员特别是优秀骨干员工从总部转移到基层，极大地充实了基层人员。
(2)提高人员选拔标准:对进入管理主体的团队成员的能力和素质提出更高的要求，注重人员的自我管理、自我管理、创新、持续改进和成本意识。
(3)人员管理难度增加:需要更好的管理方法、激励、培养、能力提升和职业发展，以确保业务实体中的团队成员能够积极工作，创造更大的价值，获得更大的销售收入，付出更低的成本获得更多的利润。
第三，绩效考核体系
(1)更加注重业绩结果:以经营业绩和利润收入为目标的考核机制更加注重业绩目标的实现和突破，使经营主体更加努力地寻找增加销售收入和降低成本的方法，以获得更高的利润。
(2)促进长期业绩提升:由于运营体的生存和发展掌握在自己手中，所以必须考虑如何长期保持良好的管理水平和较高的发展速度，而不是追求短期利润。
(3)强化绩效持续改进:如果没有实现阶段性绩效目标，必须认真反思和查找存在的问题和不足，探究问题产生的原因，寻找解决方案，坚持做事的PDCA循环，不断改进绩效，提升绩效。
第四，薪酬激励制度
(1)在员工薪酬与考核体系的构建中，逐步引入成本和收益的概念，或者进一步转化为工作产出和收入，让员工清楚地知道自己的工作目标，能够知道达到目标后的个人收获和达不到目标后的个人损失。这种分解要遵循阿米巴的思路，层层分解，不能为了个人或个人目标而脱离组织目标；
(2)阿米巴经营的二元评价激励体系的实施，是对传统人力资源的颠覆。与传统的人力资源不同，双HR系统是在阿米巴运营体系和赛马平台的基础上运行的，强调“理念与利益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”的双重关系，处处体现着朴素哲学的辩证统一。
动词 （verb的缩写）招聘和培训系统
(1)在人员招聘中，尤其是中高层人员的招聘中，要加强对收入和成本的考虑，重点考察管理人才过去的经营业绩，考察其管理理念是否科学合理。
(2)利用入职培训、中高层管理人员培训等机会，推广阿米巴式管理理念，培养员工对企业的认同感，营造员工与企业利益一致、目标一致、命运与共的氛围；
(3)在组织架构和岗位设置上，有意识地厘清组织与岗位的边界，在岗位和组织设置上尽可能实现统一化和独立性，对员工的能力提出更高的要求，提高组织的运行效率；