乐视是如何培养人才的？

巨大的组织变革

为了打造所谓的生态圈，乐视打造了？管理机构+项目机构？的组织结构。

管理型组织打破了传统的金字塔型组织结构，用户需求与产品设计的关系更加直接和紧密，交互更加顺畅和高效，内部沟通和决策过程更加扁平化，是一个常态化的组织。乐视还建立了两级管理，实现网格无边界资源共享。一个层次是业务线，包括？事业群+垂直业务？。业务组相当于一个矩阵。矩阵里的一个业务做大了，就脱离出来，成为一个独立的个体？垂直业务？比如乐视的体育频道，孵化了乐视体育公司。

而另一个两级机构的公共平台，包括？公共* * *业务平台+公共* * *功能平台？，负责整个生态商务平台系统的建设和运营，使整个生态资源得以充分开放；公共职能是提供生态资源支持，如人力资源和战略管理。如今这两级组织已经完全打通，实现了真正的资源共享。生态组织本身是一个动态的、灵活的、合作的组织。

相比之下，项目型组织能够快速应对外部市场的变化，通过项目管理保证关键业务的高效决策和核心业务的快速落地。他们是充满活力的组织。当项目组织成熟后，可以转化为管理组织。

在这种组织架构下，乐视不仅拆了部门墙，还拆了楼层。比如一个总监级的项目负责人，可以调用VP(高级副总裁)、总监和普通员工、PMO(项目管理办公室)部门，协助项目负责人进行整个项目过程的管理，包括总指标的设定、项目过程的推进、监控、资源整合和调用，最后是项目评估。

然而，随着组织架构的重组，问题也随之而来。乐视发现，这种生态组织模式没有现成的人才可用。找对人，培养人才，成了当务之急。

？我们现在是先把合适的人放到车上，机构和资源会相应匹配。？乐视集团人力资源副总裁姜小林告诉中外管理层。像谷歌的HR，一年80%的时间都在致力于寻找优秀的人才。？乐视目前也很缺人才，每个月都要招两三百人，可见人才缺口有多大。

？曾经，给人设岗被认为是一种非常不专业的管理方式。对于一个组织来说，首先要有战略，有组织，然后再找人。然而，这样的人力资源战略在这个互联网时代已经变得非常落后。？姜小林描述，现在，乐视是先收购优秀的人才，然后根据我们的战略、组织、资源来匹配人才，做一些资源倾斜。？

能进入乐视生态圈的人才标准是什么？

只要有两个原则:一是行业优秀人才；第二，有很强的沟通和学习能力。姜小林认为，在传统企业中，一个人可能只在单一领域工作，但现在要接触生态中其他完全不同的环节，人必须是一个重新学习、重新理解，甚至重塑思维体系的过程。

跨界人才？化学反应？

对于乐视来说，需要的是跨界人才。

其实就是把不同专业的人才放到一个项目里，让他们互相产生？化学反应？。目前，乐视已经横跨六大行业，所需人才涉及互联网、制造、电商、电视机、手机、汽车、供应链管理、用户体验等诸多领域。

让不同领域的人才碰撞在一起，于是诞生了乐视超级电视、乐视手机等产品。

以超级手机为例。该项目由互联网业务和智能终端业务组成。从事互联网业务的同事发现，他们已经开发出了一种可以拥有硬件插座并直接与用户互动的东西。智能终端业务的同事，以前只是一个手机硬件，现在植入了互联网的基因，用互联网的方式做了一个手机。做智能终端的同事，如果只是和同行的人一起做手机，可能永远也想不到可以用内容桌面直接和用户互动。

？在这样一个生态平台上，每个人都在潜移默化中不断学习、修养、创新。？姜小林说。能够在乐视工作两年以上，且投入和绩效符合岗位要求，成为优秀的生态人才。

储蓄？人才库？

在乐视，80后、90后员工占比超过60%。？他们是互联网的原住民。我们不需要试图告诉他们该做什么，而是鼓励他们创新。事实上，他们的需求可以代表年轻用户。？姜小林说。

但是，如何让他们的创新思维落地而不是天马行空？

需要培训给员工一个参考路径，把创新的想法变成现实。在乐视，新员工入职最重要的培训项目是什么？乐视类？。公司每周都会邀请各个部门的核心总监和VP来做自己的产品研发，尤其是一些战略项目的介绍和分享。在这种分享中，不是简单的关于管理或者专业技能，而是关于分享音乐生态产品的诞生过程和创新。而且，每一个成功的项目，都会被视为一个训练案例，一个知识库。

这有利于加强乐视内部的协作文化，也形成了？我愿意为别人服务，别人会支持我吗？生态文化。？让员工感受到乐视的生态文化，不断认同和改造自己的行为习惯。这其实是最好的训练。？姜小林深受感动。

此外，乐视通过文化培训、协作会议机制、文化观察员的分配等方式进行引导，确保员工对乐视文化的理解和认同能够保持一致。

过去一年，乐视成立了85后、90后员工训练营，通过海选选拔创新人才，再由导师指导，再进行评估。人才筛选出来后，会进行全方位的引导和培养。而这个训练营居然给乐视留了一个？人才库？。

后续计划

乐视储备人才特别重要的方式是什么？继任计划？。不仅是高层，就连总监级别也开始实施这一计划。

乐视要求每个接班人完成三个以上的生态学习，战略部和每个生态的主要VP会给接班人深入分析生态业务，通过一些互动的实践和讨论，建立复合的知识结构。

同时辅以生态知识的自学和推广、直接上级的指导、专业技能培训和转岗机制，让人才在实践中提升多重能力。？事实上，这个生态的诞生和发展本身就为人才提供了实战实践的机会和空间。？姜小林说。

乐视也分为管理线和技术线两个专业赛道，可以打通和转换。比如R&D的主任是一个组长，他自己也是由一个R&D工程师成长起来的，已经到了四级或者五级；首席架构师或首席科学家是专业人士，他不会承担管理责任。当R&D工程师晋升到4级或5级时，他可以选择领导团队或继续做技术。当他升到9级时，他就变成了？科学家？。

？乐视将充分考虑人才自身发展的诉求和公司岗位的需求，进行员工培训和发展规划。？姜小林补充道。

既有KPI，也有协作机制。

生态组织下如何创新对员工的评价？

目前很多公司都在讲KPI，但是乐视有自己的看法。？KPI不会影响创新，但是会把员工的每一步创新都纳入到他的绩效中。？姜小林说。

在乐视，每个人不仅要承担自己的责任、目标和对应的KPI，还要实现协同指标。举个例子，一个Android开发工程师想把Android的知识和技能放到项目中，在这个过程中，项目组织会对其进行考核，他的直接主管会直接把这部分业绩纳入他正常的KPI考核中。因为，即使是协同工作，也离不开自己的工作职责。

因为乐视强调的是协作机制，对于项目组来说，一切资源都可以调用。甚至有些核心岗位的工程师，在他自己的考核指标里，除了正常的KPI之外，还设置了协同指标。在一些关键岗位上，不仅要完成自己的工作，还要帮助别人，为下一个环节产生价值。

这背后，必须有强大的激励机制支撑。在乐视的激励体系中，不仅有正常的绩效考核激励、项目激励和销售激励，还有目前正在进行的全员股权和全球合伙人计划。为此，乐视拿出了非上市公司近50%的股份作为对管理层、员工和合伙人的股权激励。