柏杨的创始网站
柏杨认为，豆瓣最大的杀手锏在于三年的数据库和核心用户积累。以书评为例。据贺勋IT称，通过三年的时间，豆瓣已经积累了超过两百万的书评。很大一部分人可能写不出好评论，但柏杨觉得，有能力写出好评论的人都成了豆瓣的用户，而且是活跃的忠实用户。这个社区和中国的VeryCD一样，拥有丰富的优质内容，形成了从加工制造到流通的地下产业链。豆瓣的书评或者影评的作者也形成了自己的链条和关系。与其他SNS网站的竞争压力相比，柏杨怀疑这些拥有电影频道的SNS即使能让用户停留更长时间，也未必能给这个网站带来新用户。
值得反思的是，互联网上从来没有绝对忠诚的用户，柏杨对豆瓣用户的期望难免乐观。还记得在Web1.0时代走向Web2.0的博客大战中，一开始精力充沛的博主中国，最终败给了门户网站的名人博客和日志搬家功能。门户网站有雄厚的资金和资源。当资金分散到R&D系，资源覆盖到有巨大号召力的公众人物，新兴网站很难与之竞争，因为他们缺乏认可度和品牌，以及成熟的盈利模式作为资本支撑。然而，这些功能的推出在豆瓣团队内部引起了巨大的争议。豆瓣的定位是什么，团队应该往哪个方向发展？豆瓣内部分歧严重。反对派主张豆瓣应该专注于自己擅长的领域，把书、电影、音乐做透，而不是整合其他网站的优势和功能。柏杨本人站在“融合派”一边。他认为用户之间的交流很重要，他可以更好地帮助用户发现更多好的书籍、电影和音乐，这与豆瓣“发现平台”的定位是一致的。因为，作为一个“发现的平台”，豆瓣没有对手。柏杨自己发现的是一个全新的市场。他认为，用户之间的交流对豆瓣目前的情况很重要，sns网站有用就要用。在“功利主义”的道路上，柏杨坚定地站在“实用主义”的立场上。经过激烈的辩论，以柏杨为首的团体获胜。4月，豆瓣推出了一个更sns的网站功能——日记。其意义不仅在于加强用户之间的交流，还在于给用户一个发表意见的平台。柏杨的理想状态可能是让豆瓣用户的评论形成话语权，从而形成影响力。
日记功能上线没几天，就诞生了上万本日记。豆瓣将不再出现很多用户写完文章不知道放在哪里的尴尬局面:一篇题为《亲爱的赛义德先生，你穿秋裤吗？随笔的主要内容是关于国内外穿秋裤的不同习惯，但这篇文章被放在东方学下作为书评，无意为之；另一个用户建立了一个只有他可以发布的群，作为他自己的豆瓣博客。
柏杨一贯的创新理念是:从最简单的开始。目前日记功能只能有文字，但这并没有给豆瓣带来流量的飞跃。豆瓣未来会逐步增加日记地图等功能。柏杨的豆瓣也需要你慢慢去发现。Douban.com的创始人柏杨。
从2006年开始，豆瓣的规模每年增长4倍。早些年，豆瓣用户的相似度很高，大家推荐的书、电影、音乐都符合彼此的口味。但是，目前用户的构成过于多样化。有些人很推荐书，有些人可能不喜欢。比如，一本在物理学界获得了巨大荣誉的书，对一个历史学家来说并没有太大的价值。豆瓣审视了其“核心内容围绕个人生成”的原则，决定逐步采取“去中心化”的决定，弱化豆瓣的媒体特性。至于具体做法，柏杨会删除一些公开内容，比如首页推荐。去掉这些内容后，想要了解好书、好电影、好音乐的网友必须注册成为豆瓣用户，并提供自己的兴趣爱好。然后豆瓣根据用户提供的信息，经过仔细的算法，向用户推荐书籍、电影、音乐。同时，“去中心化”为豆瓣的二次融资提供了一笔巨大的财富:用户数量的增加和用户信息的提供。豆瓣把推荐从首页删除后，很多网友失去了“只看不注册”的免费午餐。这样，超过500万生活在豆瓣之外的固定网民有望注册成为豆瓣官方用户。用户提供自己的兴趣后，得到豆瓣推荐的文艺产品，同时也为豆瓣完成精准广告投放提供了必要的条件。
豆瓣。com在2006年获得IDGVC 200万的天使投资，之后就没有资金入驻了。2006年，豆瓣和千橡互动换股，被柏杨证实为谣言。柏杨认为，融资的金额应该与网站的规模相称。豆瓣规模较大，正在准备新一轮融资。“去中心化”给豆瓣带来了大量的用户和全面的用户信息，为融资提供了最好的准备。而“去中心化”带来的强制用户注册和强制信息提供，必然会导致用户的流失，只是数量的问题。量大对于豆瓣来说是颠覆性的灾难。
去中心化是财富还是灾难？只给时间验证。对于管理，柏杨没有太大的野心，但过去因无广告页面而广受赞誉的Douban.com，可能会正式引入广告商业模式。豆瓣的传统盈利模式。com就是在每本书下面挂上不同购书网站的logo和价格。用户每次通过豆瓣的链接进入当当、卓悦这样的大型网上商城，双方会按照事先约定的比例分享利润。这样的盈利模式，满足一个小作坊的经营不成问题。但是，当豆瓣的规模壮大，团队扩大，成本膨胀，这样单一的收入渠道可能无法满足其运营成本。加强商业化是豆瓣扩张的内在冲动。
豆瓣传统渠道收入日渐萎缩。首先，压力来自于网民阅读习惯的改变。越来越多的网民习惯于下载电子书。新浪、腾讯等门户网站开通免费在线阅读频道后，更多网民失去了购买高价纸质书的欲望。网民阅读习惯从纸质书向电子书的转变，削弱了图书分享的商业模式。其次，各种返利网站也影响了豆瓣的盈利。很多“狡猾”的用户在豆瓣上阅读详细的、有价值的书籍推荐，通过返利网站进入网上书店后，可以获得一定比例的佣金。这些都削弱了豆瓣的传统盈利能力。柏杨找到了解决办法。他认为，未来豆瓣将大多依靠精准广告盈利。图书比价功能对用户来说非常方便，其收入只是一种自然收入，未来不会是主要收入来源。
豆瓣已经开始尝试广告了。比如《达芬奇密码》的页面右侧，有“合作出版社推荐”和“大象的眼泪”的图文。豆瓣的广告是通过算法精准投放的。比如新书《大象的眼泪》的广告，绝对不会出现在所有书的旁边，因为豆瓣事先计算过《大象的眼泪》的爱好者和《达芬奇密码》的爱好者重合度最高，然后把《大象的眼泪》的广告放在《达芬奇密码》的页面上。广告收入的前提是广告的流量要足够大。豆瓣下，豆瓣的图书、电影、音乐频道的流量并没有想象中的大。进而影响精准投放的效果。如何将人气转化为利润，收回成本，不仅涉及到豆瓣的运营，也影响到它的定位。
一个功能类似于百度贴吧的“群”频道，其流量占豆瓣总流量的三分之一。蚂蚁网总裁麦田在《豆瓣的真相》一文中估计，豆瓣的群流量甚至达到了全站的70%以上。Douban.com人气万人团的很多话题都是明星、保健、美容、服装等等。豆瓣的传播经理vivi小姐。com，说以前媒体关注的是书、电影、音乐，现在媒体的关注点更多的是群体，还有一家媒体专门做了一个“豆瓣国产化妆品群体”的报道。这些话题与图书、电影、音乐关系不大，群里的热议也无法反哺图书、电影、音乐的流量。
理论上可以把这些热门话题涉及的产品提取成物品，然后采用图书、电影、音乐的商业模式。但是柏杨并不打算为这些受欢迎的产品创造类似书籍的东西。他觉得这种东西太少了，没有人没听说过一个手机的牌子。
所以对于百度贴吧引入广告，豆瓣并没有将这种商业模式引入群内。因为不符合豆瓣的定位。com的“发现”。但豆瓣要谋求发展，必须解决融资问题，所以二次融资已经提上日程。
小团队基因
柏杨总统
小团队作战是豆瓣的特色。豆瓣1年前成立后只有两个人，两年前成立后只有五个人。柏杨认为，一个web2.0网站不需要人来生成内容，但团队的数量与功能相称。他们只是搭建了一个让用户表演的舞台，而不是自己跳上去。豆瓣上线第三年，团队大概有25人。仅一个冬天，柏杨就去各高校举办招聘会，扩充了很多他满意的人才。豆瓣。刚刚搬了新办公室的com，最多只能容纳50人。虽然队伍还在扩大，但他不想再动了。
困境与增长的成本
豆瓣未来面临两个瓶颈。其中一个瓶颈是，曾任联众、贺勋和雅虎首席执行官的谢文先生在评论豆瓣时说。com认为和书交朋友很优雅，但不现实:现实生活中，女大学生见面谈化妆品谈男朋友，很少讨论书。书籍、电影、音乐只是生活的一小部分，这是豆瓣普及的局限。柏杨认为在豆瓣上交朋友的方式多种多样，可以通过群，不一定是书。所有与生活相关的问题都会在豆瓣群讨论。然而，柏杨并不打算将化妆品、手机和服装等流行产品总结成书。
柏杨喜欢阅读。豆瓣员工每周都有一笔钱用来支付想买的书。对于一个书生气很强的总裁来说，愿意把网站做草根，对他来说是一个很大的挑战。纵观中国互联网，每一个网络产品都有国外成功先例的影子。腾讯QQ之于ICQ；百度搜索之于谷歌；；校园网是到脸书的；；淘宝之于易趣...豆瓣是唯一的例外。豆瓣一开始没有抄袭其他网站，完全按照柏杨的思路搭建框架。然而，这也给了豆瓣第二个瓶颈。
一个完全创新的网站在竞争中处于绝对优势。也许它没有对手。但也意味着无奈。没有对比，很难看出自身的不足。遇到困难时，没有以前的记录可以借鉴，只能自己摸索，寻找解决办法。而且，无法预测每一个细微的变化会给未来带来什么影响。就像06年的时候，豆瓣尝试开放旅行版。开放后发现其发展轨迹偏离了豆瓣的初衷。豆瓣本打算推荐2万多个国内新增景点，但实际上豆瓣发现只有一些重度旅行者才会关注这些不知名的景点。另外，旅行最大的价值是咨询，比如交通和住宿，而不是发现。所以旅游频道的发展就停止了，一直藏在豆瓣的一个角落里。豆瓣一直在不断创新，尝试新的东西。
但是，创新太快，就要付出代价。有网友反映，没去豆瓣看几天就忘了一个按钮放在哪里了。柏杨表示，豆瓣目前的重点任务是完善框架，调整结构，希望尽快解决调整期遇到的问题。