这家社区生鲜公司是如何在一个30平米的店里一天卖一万元的？
1.继保利地产开设若比邻里超市后，另一家地产巨头碧桂园也加入到线下社区门店阵列的发展中，目前已开设1000家线下门店。
2.房产近几年密集上市。截至2018，18年2月初，上市物业公司超过100家(含a股、h股、新三板)，其中香港上市公司8家(绿城、恒腾网络、中海物业、多彩生活、优雅生活、碧桂园等。).
3.实体零售中最突出的两种业态便利店和社区生鲜店，在最近两年也呈现出快速增长的态势。
数据显示，2017便利店同比增速达到23%，同比增长1.2万。盒马鲜生作为新零售的标杆，从2017开始加大开店速度。计划未来门店总数达到2000家，全国“盒屋”总面积也将扩大。
区域性社区生鲜头部企业，如生鲜传奇、钱阿姨、楚云一站通等，也相继公布了短期的开业目标和异地扩张计划。
4.互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”美誉的社区团购，正在全国如火如荼地展开。
当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然成为各路玩家和资本博弈的焦点。
从社区O2O到社区新零售，社区商业+互联网的转型升级自始至终没有间断过，无数创业者一直在努力寻找互联网赋能社区商业真正有效的突破口。
究其原因，在于社区本身的特点:去中心化、需求多样化、本地化强。
1.分散是因为社区作为城市的基本单元，分散在城市的各个区域。因为地形和城市规划，被各种商业建筑、公共建筑、道路桥梁分割，造成交通、物流、网点的分散。
2.多样化的需求。一个住宅区里住着不同职业、年龄和兴趣的人。他们的需求因收入、职业、年龄、兴趣而异。当涉及到某个需求时，看似商业价值不足，但结合起来，又透露出惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——吃了没肉可惜。
3.本土化强，不同地区不同民风，甚至不同社区偏好不同，从而造成一些商业形态在A地繁荣，而在B地却没有门，真是伤了人的脑筋。
以上问题都可以归结为一个根本问题:单位面积内的有效订单密度不足。
如何突破密度瓶颈？最近兴起的社区团购似乎已经触及了一些角落。虽然实现了社区居民多单集中获取(增加单位面积订单密度)，但无法实现即时体验、即时获取，依然是电商的运营。只是在渠道上做了优化，信任的背书很大程度上依赖于头部(社群意见领袖)的产品控制。一旦产品出现缺陷，个人信用将面临崩溃，以头部为核心的社交电商将遭遇尴尬。
需要突破密度瓶颈，同时满足即时性和安全性要求。所以这个商业实体首先必须是靠近社区的线下实体店(解决刚需和眼见为实的安全需求)，其次必须能够消化社区居民的各种需求(实现单店订单集中)。
什么样的企业可以同时满足这两个条件？农贸市场、社区购物中心。但这又回到了商业地产的本来方式，显然不是社区创业者要找的答案。
随着移动互联网和移动支付的普及，实体零售+虚拟房产的O2O服务成为一个方向，包括较早的南京的区域享受(目前项目已经停止)、最近刚刚融资的爱便利(现在转型为a to B服务商)、保利地产推出的若比邻里超市，都在探索这条路，实际情况并不尽如人意。
一方面是线下门店成本居高不下，另一方面是合作的不规范服务只是简单的流量导入，门店无法解答客户询问，控制服务质量。
但线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效。需要攻关的是:如何实现人力和实体店面的双重成本降低？
这个问题，对于零售行业来说，是一个一直存在且难以突破的根本性问题。而盒马的互联网跨界玩法看似有些效果，但不是普通人能承受的，不适合小成本运营。
近年来，笔者通过不断的走访和调查，发现有三个项目在不断地接近答案:重庆的田妈妈、山东的芝麻开花、北京的一心生活。
田妈妈是重庆万州某四线城市的“餐饮+”专卖店。它的店面设在一个居民区，和其他商户租了一个独立的楼。
餐饮是其主要切入点和IP创造点。在线上，通过美食节目打造线上名人店及其创始人的个人美食IP。离线烹饪以无油烟、烹饪、健康食材、进口烹饪设备为卖点，逐渐将高端需求从家宴、聚会嫁接到养生、育儿教育等社区。
所以不太依赖厨师的个人技术，更多的是场景化，成为万州知名的地方特色餐厅。成本小，收益高。目前主要困难是非标业务占比，难以大规模复制。
山东芝麻开花是线下实体+线上平台社区综合服务商。前端吸收本地KOL(关键意见领袖，如村里长辈等。)等有本地资源的人组成店铺合伙人，后端提供创业孵化和培训支持，对接本地乃至全国的细分行业服务商。
当地合伙人组成审核团队，扮演投资人的角色，对入驻店铺的各类服务商的资质进行审核评估。
线下门店采用微农贸市场的结构，一楼生鲜+百货，二楼金融，三楼托儿+老年娱乐中心。
店面改造成当地村镇的闲置空间，人员是合伙人。成本低，但需要很强的地方政策和公关交易能力。
北京一心生活是由互联网家政企业e家洁孵化的社区零售新项目。具有典型的跨界打法，跳出零售的固有思维，通过与物业合作开发社区生鲜店和公益角，形成线下流量中心，线上小程序对接各类社区服务，店员由e家洁提供的保洁阿姨组成，从而实现人力和店铺租赁成本的“双降”。
该项目是一个成功的社区商业+互联网项目，模式创新，适合低成本运营。
接下来笔者将详细分析这个案例的模式和操作方法，具体思路将分解为七个小问题:
1.如何降低店面租赁成本？
通常为了保证安全，不被打扰，小区会用人工围墙与外界隔开，从而形成墙外的世界和墙内的世界，风景各异。
墙外，商铺租金高，专业性强，竞争压力大。围墙内不允许开放商业开发，但可以作为促进民生的服务点，只要不打扰居民正常生活(同时北京便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间的合理开发利用)。
全心全意配合物业管理，合理利用楼内闲置空间，开发便民服务点，提供新鲜果蔬、酒水食品、家居必需品、公共健身、图书角、工具间等便民服务。，方便居民日常生活，方便居民随时获取应急物资。同时店面本身的租金也比墙外低很多。
以“阳光100”社区店为例。楼内的便利店，分别位于楼门左右，每家只有15平米，左右各一家，分别供应新鲜果蔬和日常标准化快速消费品。几百个SKU满足了小区居民70%的日常需求，显然已经把墙外的商铺和市场给堵死了。
2.如何降低人力成本？
便利店需要店员理货和收银，人力成本必不可少。一心一意生活的好处是妈妈是e家洁，充分划分和重新分配保洁阿姨的时间，兼顾C端保洁服务、B端周边商家服务和便利店的门店运营，将人的效应发挥到极致。
如果觉得不够清楚，就以“阳光100”社区店为例。这家店的左右空间有4个店员(旋转移动清洁工)+1个专业店长，每个店员都有几个工作(C端家居保洁，B端生鲜短距离配送，便利店门店管理)。商店的营业时间以清洁工的空闲时间为准。
从上图可以看出，在休闲时间，门店最高配置可达4名店员，在家政服务高峰期，门店配置降为2名店员，最高配置时段在用户上下班高峰期，并保证门店营业时间内始终有店员值班。
所以既保证了家政服务的时间控制，又不妨碍店铺的正常营业。更重要的是，家政人员的时间是满的，从根本上杜绝了家政人员跳单的问题。
便利店把家政人员的业余时间考虑进去，可以大大降低便利店的用人成本。
3.如何降低生鲜损耗成本？
生鲜是便利店引流的利器，但也因为保质期短而面临损耗的问题，尤其是叶类生鲜农产品。
通常便利店对生鲜果蔬采取不同储存、不同包装、不同预估、不同营销等管控措施，以调节生鲜品类流失对门店经营造成的成本压力。
例如，在北京新发地生鲜超市，叶菜采用专用水雾喷洒装置(喷洒持续时间超过10小时)，延长叶菜保鲜时间。但是这样的设备本身就是一个高成本的投资，如果分配到叶菜类的收益中，基本就是负资产。
在广州，钱阿姨分时段打折销售，解决生鲜产品日常损耗的问题。
同样，把新鲜的食物引入专一的生活，必然会面临损失的问题。如前所述，一心生活的业务结构是to B+to C，B端业务除了企业保洁、钟点工外，还为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。
外形不美观的生鲜产品会送到周边餐饮商家消化库存，减少损耗。
4.如何控制终端物流成本？
既然涉及到周边商户的配送业务，必然会产生更多的配送成本。上规模的生鲜连锁店基本都会有自己的物流团队，商品零售是其主营业务。
商品的专一零售主要承担用户引流和增加粘性的作用，所以商品相关的成本不要太高是必然的。
那么如何让这个成本低，同时满足周边商家的商品配送需求呢？
如前所述，一心一意生活的母亲是e家洁，劳动力资源丰富。运力调度的关键在于时间段的分配，也就是家政人员的主业——保洁服务，统筹整合家政人员的业余时间而不受影响。
一般来说，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的:企业保洁时间多在早班前(一般为上午9点)完成，家庭保洁时间段一般在家属上班后(上午9点后)，这样错开的高峰时间段完全可以实现家政人员的时间调度。
如果有一些对时间不满意的家政人员，可以充分挖掘他们参与当地商家的短途送货服务，既提高了时间使用效率，又填补了短途送货能力的空缺，同时家政人员自身也增加了额外收入，多方共赢。
5.如何建设线下流量中心？
积累流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮。就零售而言，典型代表就是农贸市场和便利店。
生鲜区(水果、蔬菜、鸡蛋、牛奶、肉禽)是农贸市场最引流的区域，餐饮(盒饭、熟食、包装食品、饮料等。)是便利店里最引流的商品结构。
宜信生活大厦便利店的选择将农贸市场小型化，与便利店的快消产品相结合，主要以水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶等高频生活用品为主，基本满足了用户的大部分日常需求。这就成了第一波引流货。
其次，建立大厦居民公益角(公共健身器材出租、杂志期刊借阅、家用工具出租)，居民可以免费获得相关器材、书籍、工具，这些区域将成为第二波流量集中地。
这些流量池通过公共健身器材等不同方式开发，投放到线下便利店，提升用户对线下便利店的印象，增强用户粘性。
书角和智能快递柜放在一个地方，双方人流互补，可以开发成广告展示区；除了展示工具，工具间里还有绿植和花卉，成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。
6.如何跨越零售管理的围墙？
一家国内企业如何管理好实体零售？这就像一匹盒马。零售电商经营者如何才能经营好一家餐厅？而这就是跨界的可怕之处:你赖以生存的支柱只是别人打开市场的工具。
一心生活大厦便利店的价值在于线下流量中心。通过便利店+公共角，用户接触家居清洁、护理、花卉、绿植等的频率。增加了，心理距离和物理距离都提高了——送到嘴里的葡萄不算是吃起来麻烦的东西——消费门槛降低了。
而且，开在小区里的便利店虽然没有墙外的便利店专业，但和小区里的夫妻店相比，还是绰绰有余的:
一个单间只有15平米的店面，似乎不需要什么专业的动线设计，一眼就能看出来；至于收银，年轻人已经普遍接受了扫码支付，大部分实际收银工作得到了解放；还有理货，是简单的实施工作，基本没有太多技术含量。
所以一个职业经理人带领四个永久保洁阿姨完全可以拿下小区的夫妻店。这让我突然觉得有句话需要充实一下——人无我有，人有我优，“人优于我。”
7.核心竞争力在哪里？
曾经有人问后羿，“如果把盒马现有的资产和优势全部去掉，只允许保留一项，你会选择保留盒马还是盒马？”后羿的回复是:30分钟即时送达。
可见，盒马的核心竞争力在于其后端供应，依靠强大的管理系统，保证海量订单中的每一件商品都能在有限的时间、有限的区域、有限的人力下精准送达。事实上，盒马并不是一家生鲜店。它看起来像一个新鲜的实体，但内衬是一个零售解决方案。
专一的生活也是如此。核心不是拉几个保洁阿姨开店，而是如何将家政服务的订单与便利店的营业时间无缝对接，这也涉及到家政、人力、零售商品等多方管理体系的配合。
这套切实可行的解决方案才是核心竞争力。
综上所述，在我不遗余力的详细分析了一心生的案例之后，或许很多朋友已经有了答案。需要突破社区商业密度瓶颈:
1.跳出行业固有的刻板印象，从社区居民的综合需求出发，横向不同需求，纵向不同时间段，纵横交错就是社区的需求网格；
2.向市场学习，* * *搭建场景，携手共赢。市场是最古老的商业业态，之所以能延续千年，是因为它是不同业态的相互成全；
3.用动态的眼光看待用户。所谓的目标用户群，其实就是这个阶段对应的用户群，而那些所谓的非目标用户群，并不是不愿意消费，而是因为各种原因停止了他们的消费。
降低非刚性门槛，就会有源源不断的目标用户。降低门槛不仅仅是牺牲价格，还因为你的距离不够近，你的呈现方式不够吸引人，你出现的频率不够...总之，要尽力打造一条触手可及的消费路径。